部门与员工绩效突破训练.pptxVIP

中层干部执行力内训课程--部门与员工绩效突破训练;中层干部执行力是任何企业当前面临的最大问题，它是一套非常具体的行为和技术，它能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势;中层干部的执行力与人力资源管理的精细化管理;全球商界最具影响力的女CEO，在大年初一被增添了一道不光彩的菜色——炒鱿鱼。公司业绩有7个季度没有能够达到华尔街的期望值; ;绩效管理在管理平台中的地位;;;;人力资源管理中绩效管理可视为“组织发动机”的功能，核心功能对组织效率的影响巨大。;;绩 效 管理 ： 重 要 意 义;绩 效 管理 ： 功 能 与 作 用;;绩效与绩效管理; 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功（人与企业）的概率的思路或方法。 A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. ;绩效管理的简单模型;绩效管理;绩效管理与绩效考核的区别;绩效管理的指导思想;绩效管理的任务;绩效管理的目标;绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分类分等分级）;不同主体在绩效管理当中扮演的角色;绩效管理存在的问题;高效的绩效管理体系;;最具有影响意义的绩效管理体系分为关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类（淡马锡）;;指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性;重要性;;;平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上;;EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素（实施轮功行赏）;根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标（关键业绩指标与EVA之间的转化关系）; EVA ;即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系;;绩效计划是一个契约（企业理论中的合约理论重要的体现）;中央企业负责人经营业绩考核指标 ;关键绩效指标(KPI)设计 （山田本一）;K P I 的 概 念;;怎 么 建 立 K P I 考 核 体 系;建 立 K P I 体 系 的 二条 主 线;董事会评估系统;案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I（中国企业界新的浪潮学习华为好榜样！科利华、华为的战略）;;K P I 的 选 择 标 准;关键绩效指标设计——从愿景澄清、战略目标开始;部门关键绩效指标设计——总流程;部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力;部门关键绩效指标设计——确定责任承担者;员 工 K P I 的 确 定 过 程;;如 何 建 立 平 衡 记 分 卡;如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 （续）;案例：华为公司华为电气事业部的分配办法;;平 衡 记 分 卡指标举例- 寿险总经理;平 衡 记 分 卡指标课堂练习;;该考核方案要实现的三个目标 ;三个假设 ;考核的组织管理系统;业绩考核的指标体系;类别　　　　　　　　对象 内容;业绩类指标;部门主管的业绩指标;基层员工的业绩指标;设置业绩类指标的原则和意义;满意类指标;上级满意度指标　 ;设置上级满意类指标的意义 ;协作者满意度指标;内部客户满意度指标 ;设置内部客户满意度指标意义;团队同事满意度指标;设置团队同事满意度指标意义 ; 考核的分值比例 ;;基层员工的考核分值;如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标;考核指标设定的原则 ;考核指标的分层制定 ;部门业绩指标制定程序;部门业绩指标制定程序;个人业绩指标制定程序;上级满意度指标制定程序 ;内部客户满意度指标制定程序;内部客户满意度指标制定程序;团队同事满意度指标制定程序;考核方法的辅导 ;管 理 者 ： 各个都 是人 力 资 源 经 理;目标实施的监控与指导 ;考核成绩统计;数据的收集 ;数据的统计;主管成绩的强制比例分布;员工考核成绩强制比例分布;投诉、申诉; 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。;绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素;考核成绩调整;;绩效管理