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确立人生目标的原则 时间性： 你将在什么时候达到这个目标？ 要具体到年月日。 具体化： 明确你努力追求的东西究竟是什么。这会使你更为专注，并增加你成功的可能性。 可衡量性： 将目标量化，你奋力追逐的那些事物有多少？包括哪些？ 可行性： 要激励自己，目标就必须既可行又有一定难度。 相关性： 目标应该和你本人密切相关，追求属于自己的目标更能够激励你。 成功过程中的变化 注重思维——追求过程中经常会遇上麻烦。经常找时间多想想正在发生的事情。 获取帮助——遇到问题的时候请教良师益友，争取其帮助和建议。 从小成功开始——首先从风险不太大的变革开始，以增大成功的可能性。 适可而止，积累经验——量变才能质变。追求量变，而非立即质变，逐渐稳步积累。 个人成功的环节 明确计划 实施行动 接受反馈 总结经验 持之以恒 1 确认目标，并制定出与此相适应的计划 2 行动过程中保持专注 3 吸纳有益的反馈信息 4 经常总结，积累经验 专注目标，持续努力 朝你确定的方向前进，而不是只盯着竞争对手。 每天重复确认你的目标，全神贯注。这样做会帮助你奔 向目标。经常重温你的目标以保持关注。 除非你牢牢盯住目标，否则必定会对机会视而不见。 有许许多多的机会等着你去利用。 你失败的次数是否足够多？ 束之高阁的目标永远不可能实现 职业生涯开发 为员工设计职业发展与职业支持计划，通过员工向职业目标上的努力，帮助员工完成自我定位。 帮助员工克服在追求职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来，形成合力促进企业的持续发展，在个人实现自我价值的同时，为企业带来效益。 帮助每一个人更好地把握自己的职业发展，争取最大的成功。 职业发展的五阶段模型 职业生涯发展阶段示意 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期 25 年 龄 35 50 60 70 高 低 绩效水平 用微软的方式开展指导 微软公司目前正在积极推行的领导力开发的实践活动： “穿着别人的鞋子走走”。让员工去别的部门转转，看看他们都在干些什么。 树立模范的带头作用。 为员工提供将自己的能力展示给高层领导的机会。 鼓励继续教育和从全球视角的角度来学习。 安排午宴为团队成员提供与高层接触的机会。 让某人代替你去参加会议——鼓舞士气的绝妙机会！ 让员工承担更多的责任以便让员工挑战自己的弱点。 指导和管理的区别 管 理 命令 指示 利益关系 权威 当前需要 具体结果 指 导 建议 征询 伙伴关系 自由 长期发展 多种结果 指导制订行动计划 帮助被指导者确定切实可行的目标。 帮助被指导者确定为达到目标所需完成的任务。 列举可能会出现的障碍，并集思广益提出解决的办法。 确定需要补充哪些方面的指导性支持。 要在意见一致的基础上共同工作。 指导方式的个性化 适用方式 应用示例 培养员工的技能 指导一位新员工以便培养专门技能，或者使他完成指导者的要求 回答员工的提问 向一名新员工解释企业的战略 向员工下达指示 向员工指出完成某一项任务的最适宜的方式，或者与员工共同完成某项任务或某个项目 培训性指导 有效指导的技巧 指导要集中在一个或两个主题上。 保持周围环境舒适良好。 保证指导不会受到干扰。 预先制定好基本的规则。 预先树立良好的工作风格，并指定反馈方式。 将任务划分成小的阶段以便逐一按进度完成，这样可以树立信心并保持工作干劲。 如何进行直接的指导？ 当在工作上指导他人时，确定他们理解了你的指导。 提供备选的资源或配备可以给予所需发展支持的人员。 当在工作上指导他人时，亲自示范怎样做。 用具体的例子提供建设性的反馈 提供需要的指导和援助 当员工学会新技能、知识和能力时，通过反馈和鼓励树立他们的自信心 提供 同步 指导 支持性指导 适用方式 应用示例 促进问题的解决 帮助他人找到其自我解决问题的方法 建立自信心 向员工表达你的信心，即相信每个人都能够找到解决问题的方法 激励他人依靠自己进行学习 即使有犯错误的风险，也要允许个人承担新的职责，边干边学 向他人提供资源服务 在帮助他人依靠自己去解决问题时，向其提供有关信息并与其保持联络 支持性指导 工 ? 作 ? 意 ? 愿 ? ? 高 工作能力 低 工作能力 中等至强 工作意愿不定 D3 工作能力 平平至弱 工作意愿低 D2 D4 工作能力强 工作意愿高 D1 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿与能力的阶段 组织开拓的判断结构示意图 强 组织业务能力 弱 大 行业吸引力 小 A B C D