锻造精良执行力.pptx

锻造精良执行力;锻造精良执行力;为什么“执行力”成为畅销理论？;执行力涵盖的三大流程;不重视流程的企业不可能有执行力;存在着对执行力的很多错误理解;强调执行就要强调微观管理吗？;一、执行型领导人具备的基本行为;了解你的企业和员工的关键性问题;执行型领导人的共同特点;什么是领导？－韦尔奇的领导观;韦尔奇给自己接班人定的条件;案例：《美国通用电气运输设备子公司在困境中求生存发展》;GE运输子公司案例给出的思考题;伟大的领导者都有一种执行的本领;什么是“情感强度（坚韧性）”？;坚韧性－成功和失败领导人的教训;只有领导者才能左右对话的基调;二、 执行怎样体现在战略流程上？;案例：《华润万佳涉险快车道》;徐刚为什么离职？;华润万佳给我们提供了哪些教训？;为什么执行力必须包含战略流程？;执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？;战略规划部门“越俎代庖”的后果;为什么说“好的战略流程是培养 执行文化的最好方式之一”？;美国施乐公司托曼失败的原因;朗讯麦克吉恩失败的原因;电子数据系统公司EDS成功的经验;布朗给EDS带来翻天覆地的变化;布朗经受了的“领导力的考验”;为什么企业战略计划在实际中 经常行不通？;ATT前首席执行官 Armstrong 提供捆绑式服务战略失败的原因是什么？;三、执行的人员流程 ;博西迪任命干部，要考查哪三个问题？;什么样的人执行能力强？;集中使用你的能量和本钱;?人员流程的四个要素是什么？ ;为什么很多领导人不能量才适用？;必须奖励真正有大贡献的员工;传统的人员评估最大不足是什么？;韦尔奇的绩效管理达到了什么效果？;韦尔奇1980年得到什么评语？;韦尔奇80年怎样自我评价的？;惠普人才评估的目标;杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？;什么是一个人的商业技能？;惠普人才评估循环四步骤;惠普人员流程7方面;惠普5种不同授权方式;韦尔奇是人力资源管理的表率;四、执行需要出色的运营流程;制订运营计划的步骤;运营系统必须实现同步协调;通用电气的社会运营系统包括哪些内容？ ;为什么韦尔奇花很多时间了解和提高GE的周转率？;运营流程常有的三大缺点;开放的对话和讨论非常重要;为什么谈话不能过于正式？;运营评估，要敢于“实弹射击”;提升执行力，必须重视 “软件”;五、变革企业文化，提升执行力;企业应该具备正确的主导思维 ;主导思维的作用;韦尔奇主导思维六大理论之一;韦尔奇主导思维六大理论之二;韦尔奇主导思维六大理论之三;韦尔奇主导思维六大理论之四;韦尔奇主导思维六大理论之五;韦尔奇主导思维六大理论之六;韦尔奇：面对现实是执行的灵魂;面对现实不是一件容易的事;领导人有时无法了解到真实情况;温家宝千方百计探真情;有些地方，群众反映情况有多难？;实现文化变革需要一套完整的流程; ;案例：《大连三洋的柔性管理》;大连三洋自我发问的10条观念;大连三洋自我发问的10条观念;《大连三洋柔性管理》引起的思考