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FIDIC合同主要条款解读(8) FIDIC合同主要条款解读〔8〕：郝林第3.工程师解读：雇主聘任工程师的理由，除了强迫性规定外，一般都是根据自身管理力量来确定。自身管理力量弱，就可能请全过程管理或者请多方面的专业参谋；自身管理力量强，就可能少请甚至不请工程师。注册工程师应当对这种雇主需求有醒悟的认识。将自己的工作定位主动地与雇主管理要求匹配起来，这样才简单做好工作。超越这个范畴，工程师就简单与雇主发生工作不合拍，这对工程师不是什么好事情。雇主选择工程师主要有以下几种形式：1、雇主几乎不具有工程运作力量。雇主不具备工程运作的力量，根本意味着工程将以托付工程管理或者“turnkey形式开展。此时的工程师可说除了对雇主承诺外，拥有工程其他大局部的管理权。雇主不具有工程运作力量的状况在国内不多见。雇主没有这种力量在中国几乎不会通过工程的政府审批。即使是由国际银行投资的工程，按中国人的规定，也是必需要进展设计与管理的强迫合作〞。这一点上中国人很聪慧：投资与工程当然重要，伴随着投资与工程的管理技术可能更重要。可以在完成工程投资的根底上再收获技术〔工程技术及管理技术〕，意味着对国计民生相关领域的深远影响。国内雇主不太具有工程运作力量而施行的工程，根本是一些造价管理相对简明、周边合作关系相对简洁、雇主根本方案一次建筑后不大再做后续工程的状况。比方制造业主到新地域进展工业厂房的投资等。这种状况雇主大多请工程管理公司。工程管理公司在某种意义上说是工程师与雇主之间签订了某种“ turnkey协议。这个时候的工程师多是以公司的名义挺直掌管工程，工作上的自由度要大得多。2、雇主具有肯定的工程运作力量，但工程管理力量相对小。这种方式主要为有工程管理阅历的进入新地域的成熟房地专业开发商所采纳。由于是有阅历的开发商，所以在政府、财务、人事、工程等事项的接口上更情愿自己来；由于是进入新地域，开发商对自己完全掌控工程会比拟慎重，一般都倾向于大面积请专业参谋公司。而且倾向于请自己熟识的参谋公司。虽然这些参谋公司是地域外公司，本身在新地域也没什么阅历，但雇主这样做可以利用多个参谋公司的力气来分散新地域工程风险。参谋公司的分类主要有：投资参谋〔工料测量〕、各类设计参谋〔建筑、景观、室内、机电等〕、施工管理顾冋〔建筑、机电、幕墙、钢构、特种构造、景观等各专业都有〕、其他声光音响环境等可能需要顾冋的方面。明显，从合同角度，雇主这是有意识地把工程师〞的管理范围进展了条块分割。条块分割后的参谋总协调一般仍旧由雇主来完成。也即合同明确的那个工程师〞多是雇主派出人员来担当。这时雇主派出工程师表现为一种参谋公司总管理总协调〞的形象。本质性工程管理任务由参谋公司来完成，雇主多是在参谋完成看法单上审核确认。随着雇主在本地域工程运作力量的进步，雇主交学费〞的阶段会渐渐过去，就会逐步转变上述参谋管理方式。一般表现为首先对参谋公司进展收权〞：新工程的承包合同会定义工程师文件必需经雇主签字确认前方为有效〞。接着就是缩小请参谋公司的范围，比方投资参谋可能就取消了，施工监理只请一个强迫性必需请的总承包监理，其他专业参谋就可能全部取消。强迫性的总承包监理也可能与监理公司搞某种形式的合作〞,即请一些报价相对廉价的监理公司以通过监理制审批，然后以加强雇主自己的工程管理力气来本质取代施工监理管理。这样，雇主就进入了下面第3类雇主与工程师关系。在上述管理形式中虽然在早期雇主会相对依靠参谋〞工作，但雇主首先是很有阅历的〞。雇主请那么多顾问公司，真实的目的仅仅是为了减小新地域进入壁垒〞。所以不管是最早期的雇主管理还是中期雇主相对成熟的管理，参谋工程师都不行马虎大意。雇主不是没力量，只是需要这样一个过渡。工程师工作中出现什么问题要想瞒过专业的雇主，是很困难的。工程师应理解雇主的这个心态，才可以摆正自己位置，做好自己的工作，为新的合作打下根底。3、雇主具有很强的工程运作力量，也有很强的工程管理力量。雇主自己具有运作与管理工程的力量，就完全可以不用请参谋公司了。但成熟的开发商会有意识地引入顾问公司，以促进工程管理工作。这主要是两个方面的考虑:1〕非请不行。国家强迫要求监理，就不得不请施工监理参谋。工程有特别的声光要求，这方面雇主管理力气并不强，就不得不请专业参谋。等等。2〕禾U用外部力气制衡内部管理。管理由公司自己来完成，那么管理工作绩效就只受公司内部监控机制的监督。相对于大工程的运作，公司内部监控机制有时会显得比拟边缘化，力度并不够。同时公司内部的管理问题很简单透过内部管理浸透到外部工程管理上。为了加强监控力度，特殊是外部专业监控力度，雇主就会考虑引入参谋公司。这样的考量在造价掌握方面表现的尤为明显。造价掌握方面引入投资参谋主要有这么几种形式