陶瓷经销商生死存亡的34条定律.pptx

成长定律1. 经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”(老板)大于“我们”(企业和企业;的所有人)，“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精;神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做;了。以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人;现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头;”，却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起;创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有;制度，行动要有计划，盈亏要有核算。以前，老板的话就是企业的规矩;现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那;种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。企业初期，老;板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。创业初期，企业成???的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。2 .大树底下不长草。“英雄老板”往往难以;成就“英雄企业”。长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。对比小经商的“小老板”和大经销商的“;大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺;“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。“小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错;误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人;老盯着，会没人用。”“小老板”往往喜欢“有才外露”;，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部;下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下;“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如;果是能力问题则指导、帮助部下。大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是;比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。3.不亲历亲为，经销商做不好;事必躬亲，经销商做不大。经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，;如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员;要么长期远离市场，只有出现问题时才;去一线解决。经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2-3天的时间亲自去感受市;场，而不是走马观花看市场。4.小经销商，规范管理会加大成本;大经销商，不规范管理会加大风险。科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没;有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。小经