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讲真，大家真不是为了这点钱工作 关于激励员工这一项，是最重要也是最难的，今天展开来说一说。 实际上，员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。 最终，管理者觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱。 怎样让自己成为“别人家的老板”，让自己的员工成为“别人家的员工”呢？我们一定要意识到 3 个问题： 曾经给一个民营企业做人才激励的咨询项目，公司老板问我一个问题： 互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人，还那么拼命工作，有什么方法可以让我们员工也这样？不过，我们是传统行业，工资方面跟他们不好比的。 我想了一会儿，认真地看着他说：没有。 下这个结论，我不是站在员工角度说话的。因为做到企业老板这个份上的人，已经很难理解 5000 块和 6000 块对于普通员工有什么差别了。 但是，站在管理者的角度来说，我的结论不会变化，因为：免费的或者低价的东西，总是最贵的，包括员工。 圈外之前招募课程产品经理的时候，几位读者曾经找到我，说要来圈外工作，可以要很少的工资或者不要工资，只要学东西就行。 但我最终没有接受，原因很简单：任何员工过来，我都要花时间指导，才能设计出好的课程；如果他工作做得不到位，我还得自己顶上。 所以，如果招了不合适的人，相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资，那实在是太贵了。 退一步说，即便对方是合适的人，如果我们之间不能通过一定的工资来形成契约关系，我会没有安全感，担心最后花了很多时间教他，他拍拍屁股第二天就走了，这对我来说，还是巨大的时间成本，太贵了。 所以，对于真正合适的、有潜力的人才（请注意修饰词），给足工资，对管理者来说是最划算的做法。 但是这一点，大部分管理者都没有想通，原因有二： 第一：管理者将员工视为成本，而没有视为资源。虽然大部分公司都把“人事部”改成了“人力资源部”，声称人才是他们的资源，但实际上从我的经验来看，能够做到的寥寥无几。无论是金钱、时间、精力还是机会，大多数管理者都不愿意对人才进行投资。 第二：管理者没有将他自己视为资源，没有看到自己的时间价值。把员工看作成本的同时，很多管理者也是如此看待自己。因此，他们才不愿意培养和授权，以使自己脱离出事务性工作，将自己的时间价值变得更高。 话说回来，是不是给足工资就解决了一切问题呢？肯定不是。钱这个东西，向来是“不患寡而患不均”的。 那什么是“均”呢？这里的“均”，不是指平均分配，而是让员工觉得“均”。在员工的标准里，“均”有两个标准： 标准 1：跟团队其他人比 每个员工在掂量自己值多少钱的时候，都是有个参照物的，而这个参照物，常常就是他身边的人。但问题往往就出在这里。 美国学者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（诺贝尔奖获得者，《思考，快与慢》作者）曾经提出过“可得性偏差”，意思是：因为受记忆力或知识的限制，我们在判断的时候，总是利用自己熟悉或者容易想象的信息。 这会导致那些显而易见、容易记起、更形象生动的信息，占的比重过大，而忽略其它可能更有价值的信息。 这种 “可得性偏差”，会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚，唯独看不到其他同事的贡献。 所以，在一家公司里面，每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事，理所当然的，他们认为，工资也应该高于自己的同事。 所以，一个核心员工，老板将他的工资从 1 万 5 加到 2 万块，算是很大涨幅了，但如果这个员工发现，他周围的同事也是 2 万块，他很快就会感到不爽，认为不公平。 如何解决这个问题？核心在于，工作产出需要有让人信服的衡量标准。做法很多，之后我再单独撰文展开。 标准 2：跟自己的贡献比 关于工作产出与薪酬的关系，每个公司都有自己的理念。在有同样一笔钱的情况下： 有些公司的理念是：招 3 个人干着 5 个人的活儿拿着 4 个人的钱；而另一些公司的理念是：招 5 个人干着 4 个人的活儿拿着 3 个人的钱。 前者公司里，员工收入更高，但后者，似乎性价比更高。到底员工认可哪个？公司应该采用哪种方式？就很难一概而论了。 这两种理念，其实并没有好坏对错之分，得看工作性质、行业、团队人员特点。 前者适合快速发展的、工作复杂度高的、个体作用明显的行业，比如互联网公司；后者适合稳定的、工作任务单一的、个体关键度低的行业，比如传统国有企业。 但是，管理者一定要知道，自己的团队适合什么样的理念。如果出现了错配，管理就会崩塌。比如，我见过很多团队，明明处在应该 354 的行业，却用着 543 的管理方式，导致吸引过来的都是混日子的人，而优秀人才纷纷离开，劣币驱逐良币。 所以我说，“钱”的确是个问题，但不仅仅是“多少”的问题。 经常有员工说：我老板又给我画饼了。 《小王子》的作者安托万，曾经总结过：假