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【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系 工程经理与部门经理之间的关系工程经理、部门经理之间的关系我们知道，从PMI体系来看，公司工程组织构造是分以下几类的：职能型、工程型、矩阵型。于是，除了完全的工程型，组织构造中就存在工程经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。一、职能型工程组织下PM与部门经理的关系这种组织下的工程经理是虚职，根本属于协调员较色。这种状况下，部门经理的权限比拟大、声威也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上工程经理的。通常，工程经理仅对工程进度方案、质量方案负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔跑与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。当发生突发事情时，特殊是在资源紧急的时候，部门经理通常会手下不留情，挺直从所谓工程组中抽调人手和资源去做新工作。工程经理睬很无奈，只有向总经理埋怨的份。工程经理发自心底渴望能成部门经理。工程经理圈子这就是这种形式下的工程经理和部门经理的关系基调。那么，就这样了么?有没有方法了么?作为弱势的工程经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为工程经理的业绩如何保证呢?1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他赐予更多的受权。这种受权，或许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个工程，你得帮帮我啦。〞2、做好部门经理的客户关系让你成为他们不行缺少的人，即你能补他们的缺。工程的变动还是会影响部门经理的业绩的。3、建立工程成员的关系，让他们认同你的专业力量这种专业力量可以是多种。假如你是技术背景比拟深的PM，你的技术影响力会让成员认同;假如你的沟通力量比拟强，你的协同力量、工程管理理论会让这些人认同你。工程成员虽然听部门经理的，但许多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司工程经理的数量通常是大于部门经理的，从自我进展的角度看成为工程经理的时机比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。把握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。许多大公司的PMO的PM本质也是这种状况。二、矩阵型工程组织下PM与部门经理的关系矩阵型工程组织构造下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一工程经理，二部门经理，三(假如有)总监。那工程师应当听谁的呢?这就要看，公司组织构造矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限平衡。在平衡矩阵组织中，工程经理已经成为正式任命的领导，工程成员已经从各部门中调动出来。工程经理在确定了工程方案后，工程成员的全部工作都要向工程经理负责。因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责工程的成败，部门经理是不挺直负责的。工程经理博客这个时候部门经理已退居二线，他们做什么?他们做资源供应，技术保障，还有补位。貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：1、向PM供应什么样的工程成员，部门经理挺直负责2、部门经理通常要参加工程成员的考核有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM供应素材、发言权。无论那种考核根本点是全都的，即部门经理主抓考核那么PM会在其中有考核权重，工程经理主抓考核那么部门经理睬定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。3、通常人员都放到各工程组时，但还会有突发的任务来，总经理睬挺直找部门经理不会挺直找PM总经理不会挺直调用工程成员，因为会影响工程进度和目的达成。部门经理授意后会单独和某些工程成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响工程。由此，可见，工程经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。很明显，这时PM的主动性大多了。因为工程经理有考核权之外，还有工程奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很明显，工程成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对工程来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。更重要的是，这个过程工程成员得到了类似工程经理的熬炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!矩阵组织下的PM对工程全面负责，就可以用结果制衡部门经理随便调动成员，但更重要的是PM要学会做人，让内外部客户满足是根本。后借一位伴侣对PM的总结，作为这篇文章的总结：你要向前看，向后看，左右两边也要看。看前边，要跟对人，排好队，做正确的事;看后边，要学会正确的去做事;向左右看，要处理好同级别的关系。看法打算一切!