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万科战略采购标准化 万科集团战略选购标准化一、组织设计及职责划分由于施行战略选购必定涉及到组织权责的重新安排，因此战略选购组织的地位挺直影响到战略选购活动获得资源的力量甚至战略选购工作的成败。万科将集团选购-区域选购-分公司定点选购统一作为一个战略选购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的效劳由集团统一选购；区域品牌由区域选购；一些当地选购最有利的零星选购那么由分公司负责；工程公司那么无选购权限。从集团到分公司，万科均设置了选购部门，但其分工有所不同。万科将总部选购部门定位为全集团选购的“大脑〞，负责供给市场讨论，制定和推动选购战略，管理流程固化，协调内部选购协作等。而为使选购更加快速有效，适应工程当地的特色，将来将把更多的选购权利逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品选购，而区域那么担当了70%~80%战略选购任务，平均在40~50项左右。二、战略选购核心流程1.战略选购过程3个管控点万科战略选购流程涵盖了可研、招投标、施行及评估四大阶段，贯穿整个选购生命周期。由战略选购管理中心主导选购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略选购领导小组负责招标决策管理及评标原那么的审定。(2)价格评标，主要将供方的报价单独进展评分，价格满足度得分按以下方法计算：价格指数最低的公司价格满足度得分=最高的技术及商务综合得分价格指数最高的公司价格满足度得分=最低的技术及商务综合得分其他价格满足度得分按以下公式计算〔即等差数列的计算形式〕：价格满足度得分=〔最高价格满足度得分-最低价格满足度得分〕*〔该公司技术及商务综合得分-最低技术及商务综合得分〕/〔最高技术及商务综合得分-最低技术及商务综合得分〕+最低价格满足度得分(3)综合指标〔性价比〕，通过对前两者得分加权平均后，最终得到综合得分最高的供方，同时也就找到了“性价比〞最高的供方。四、合同执行阶段的供方评估管理万科非常看重供给商管理系统的建立对标准房企的选购行为，形成内部公开、透亮的选购管理系统和建立良好的供给商合作伙伴关系特别重要。为此，万科建立了网上供方管理平台，并建立对供给商的嘉奖、惩处和扶持政策。另一方面，为了促进供方不断改良、提升质量，万科建立了对供给商的后评估和积分制度，逐步形成与供给商的长期合作伙伴关系，实现互利和共赢。详细看来，通过对不同资质的供方设立不同的评估维度及指标，并细化成问题，形成评估问卷下发。一线人员只需要填写问卷，由专人依据不同问题的权重进展加权汇总，最终得到对该供方评估的综合得分。总体上看，万科的评估形式看似与其他企业没有太大区分，但其透过数据发觉问题，通过数据分析催促供方改良问题、提升质量的方法很有借鉴意义。万科在评估结果的根底上，参加统计分析学的理念，从评估得分的“重要性〞及“满足度〞双维度进展分析。〔1〕重要性得分：将问卷进展汇总归类，分析各单个问题对总体得分趋势的影响程度；〔2〕满足度得分：将问题进展汇总，对各单项问题的满足度进展一个优先级排序；〔3〕策略矩阵：在对评估维度进展重要性和满足度双向评估作用下，得到万科对供方分析的策略矩阵，通过策略矩阵找出当前供方存在的亟待改良的问题；〔4〕行动指数：在通过策略矩阵分析出当前需要重点改良的问题后，再进一步通过行动指数计算出最关键的问题，实现优先解决。如下列图所示：经过从组织管控、流程制度到配套支撑三个层级分析万科战略选购模型，可以看出，万科的战略选购可以有效执行和落地，有三个方面值得房企借鉴和学习：明确的战略定位：万科每年都将战略选购纳入到企业经营层面上进展分析，从选购进展延长，搭建自己强有力的供给链，并定位为万科的核心竞争力之一。高层参加，兼顾各方权益：选购执行前必需兼顾集团和区域各方的需求与权益，消退过程中可能碰到的阻力；同时，在关键节点必需经过邀请集团高层共同参加和审议，保障选购的严厉?性和执行力。流程与配套，务必简洁明了：全部的流程，文档，模板以及管理方法等，力求做到简洁务实、可执行性强，否那么很可能在向一线推广过程中，造成培训本钱加大，且效果难以得到保证。