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战 略 管 理MBA课程;主要内容;第一章 战略管理概论;案例：“巨人”的兴衰;第一节 企业战略管理的概念;一、战略管理的本质; 未来投入 投入 产出 未来产出 ;二、明茨伯格的5P企业战略涵义;第二节 企业战略管理的目的;一、战略管理的核心问题;二、企业竞争优势的获取;竞争优势的获取方式;三、战略管理的四个关键因素;第三节 企业战略管理的过程;企业战略管理的过程 ;第四节 企业战略管理的系统;一、战略管理系统的模式;二、战略管理者;战略管理者;战略管理者的构成;战略管理能力;三、资源供给者;第二章 企业战略分析;第一节 战略分析概述;一、企业外部环境分析;企业外部环境分析的步骤;二、企业内部状况分析;第二节 宏观环境分析（PEST分析）;政治——法律因素;附：中国的制度环境;经济因素;技术因素;社会文化因素;宏观环境分析方法;内容;附：中国当前经济发展问题;附：中国当前经发展趋势;第三节 市场需求分析;第四节 产业环境分析;一、波特的五种力量模型;波特行业竞争分析模型的基本内容;二、行业新加入者的威胁;构筑行业壁垒;三、替代产品的威胁;阻止替代;四、现有竞争者之间的竞争程度;五、购买商讨价还价的能力;六、供应商讨价还价的能力;第五节 竞争对手分析;第六节 内部状况分析;企业资源与能力分析;三、关键成功因素分析法（KSF）;关键成功因素分析步骤;第三章 企业战略定位;第一节 环境、战略、能力的匹配;第二节 SWOT分析矩阵;S W O T 战略组合;;第三节 企业使命;一、企业使命;企业使命的内容;使命与愿景的区别 ;企业的社会责任;麦当劳公司的愿景;麦当劳公司的经营哲学;企业哲学;企业宗旨;狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较;二、企业使命分析;德鲁克的企业使命分析方法;第四节 企业战略目标;罗兰·贝格公司战略制定程序;第四章 企业竞争优势;第一节 企业核心能力理论;一、核心能力的概念;二、核心能力的特征;核心能力与核心产品;案例：佳能公司的核心能力与产品;三、企业能力的结构;第二节 价值链分析;一、价值链的涵义;价值链;三个层面的价值链;案例：温州打火机业的价值创造系统;打火机上的螺丝，自己造1分钱一只 向市场招标，4.5厘一只 美国经济学家: 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力 如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失;选择关键价值环节并加强它;;二、价值链分析;1、识别和界定活动;例：制衣业企业的基本活动;2、分析活动的意义和效率;3、价值链的改进;第三节 企业竞争优势的实现;一、企业竞争优势的构成要素;二、企业竞争优势的实现模式;卓越的效率;卓越的品质;案例：万科的住宅产业化;卓越的创新;卓越的客户响应;案例：Dell的竞争优势;PC行业的关键竞争要素 PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。 时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。 分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。 PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。;戴尔公司的竞争优势 从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，“卓越的客户响应”应表现为以下几个方面： 生产制造实行订单生产 营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统 物流环节实施快速、简洁的物流系统 研发要选择标准化的零部件，简化流程 信息系统要建立基于互联网的信息管理系统;戴尔的业务流程图;第五章 企业竞争战略;企业竞争优势的实现模式;波特的竞争战略钟;第一节 企业竞争战略形式;一、成本领先战略;成本领先战略实施的原则;二、差异化战略;差异化战略实施方式;差异化优势;三、集中化战略;集中化战略两种形式 ;第二节 企业商业模式构建;第六章 企业成长战略;第一节 企业战略态势;稳定型战略;增长型战略;市场渗透;紧缩型战略;第二节 企业成长模式;一、垂直整合;二、水平整合;外包后企业边界;四、整合决策;第三节 企业多元化战略;一、多元化战略;1、相关多元