如何构建企业项目管理体系.docxVIP

PAGE PAGE 1 如何构建企业项目管理体系 我们经常会看到这样的状况，当一个强势项目经理到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能立刻失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依靠的惯性。但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依靠于流程，依靠于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区分一个企业是否成熟的重要标志。 特殊在一个以项目管理渐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依靠于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能根据预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。  一、通用的企业项目管理方法。  现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异性特别大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理最佳实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。而这些项目管理流程最好能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。推断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理供应一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个特地开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM。  通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理最佳实践库。项目管理最佳实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业最佳实践，可以快速提升项目管理能力与项目绩效。  二、建立公司项目管理办公室PMO  一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必需有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会依据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开头在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开头只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培育项目经理，并为项目经理供应日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到20XX年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到20XX年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。20XX年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（20XX年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到20XX年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分,项目管理成熟度提升了特别大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。  三、项目管理IT平台建设  现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。假如一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要