非人力资源经理的人力资源管理(丁俊懿).pptxVIP

非人力资源经理的人力资源管理; 人力资源管理究竟是什么？;;人力资源管理解读;;;所谓企业管理，最终就是人事管理； 处理人际关系是管理的全部;直线经理的人力资源管理责任;管理者的人力资源管理角色——;直线经理;人力资源经理; 不善于培育激励部属;各级管理者共同的困惑——;传统人事管理与现代人力资源管理的差异;现代企业人力资源管理者的新思维、新定位;观念转变 培训和发展;——选人之道;德指的是事业心与责任心，才指的是要有很强的学习能力与工作能力。在德方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。 ; 足够优秀的人才，真的是不多！ 有时却又庙小了！ 一般水平的太多了，眼花缭乱！ 差的“人才”，不敢要！ 应届毕业生，心太高！;如何看人不走眼;与人力资源部门的分工与配合; 培训？ 工作、关系？ 资源、条件、责任、目标？ 由谁关照和引导新员工？ 薪酬调整、晋级路径？ 愿望、情绪？;企业的竞争力取决于企业人力资源的素质与水准;意愿（态度）改善;培训的组织与实施; 分析任务、准确理解目标 分派任务、准确传解说明 督导任务、有力支撑 建立共识、形成积极气氛 应对变化、快速修正目标;;员工培育使用的常见错误;与人力资源部门的分工与配合;我们的企业组织是否高效优化而使员工充满信心？;部门职能;绩效管理;职位分析操作步骤与程序;职位说明书的编制与管理;事事有标准，人人讲规则 用人要疑，疑人要用 塑造规范化、法制化部门！;制度设计中的严谨性与导向性——;计划落实;检查+不兑现=0 给予盼头和牵引，激发愿动力;——薪酬管理;敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！ 利益往往是根本性的东西！ 关键在于设计“取之有道”的机制，否则可能“无道而取之”;让人感觉公平了吗？; 以应有的高度积极参与公司薪酬管理制度的制订 客观、公正评价部门各岗位的相对价值 客观、公正的评价、核定部门每一员工的称职能力 根据部门工作特点提供薪酬结构、薪酬水平、调整办法、管理策略方面的客观建议 组织执行既定的管理体系并做培训解释工作 进一步细化、优化部门的分配制度 关注员工反应，对执行过程的问题及时沟通、反馈 不为公司和人力资源部门形成阻力和障碍;选择和定 义要素;岗位价值评价要素的选择;岗位等级体系的形成与运用;;薪酬标准技能分级;个人能力Skill 差异;加班工资;可怕零状态 使人知足;——绩效管理; 绩效管理是直线经理人力资源管理的重中之重！ 积极参与公司绩效管理制度的制订，组织执行既定的管理体系并做培训解释工作 根据公司及人力资源部门要求，组织制订、修订部门内各岗位周期性考核计划（内容/目标/标准） 调集资源支持、服务员工的绩效实施过程 跟踪、记录绩效实施过程及结果，及时采取绩效沟通、激励及纠偏措施， 客观、公正地评价、核定每个员工的绩效状况并进行绩效面谈 根据员工绩效结果针对性实施开发与管理策略;为什么考？;目标如何设定？;德;制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作计划 考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）;胜任力冰山模型 ;根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价的操作管理办法及评价结果的运用办法;态度问题如何处理？;管理指标如何考？;绩效实施过程的管理;是不是只罚不奖？;“人，美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者” ;意 愿;适才适岗 每个人对工作的追求是不一样的，每个人都有自己的想法、 喜爱、特长，尽可能考虑每个人的特点，让他做擅长的、喜欢的、注重的工作。;夫运筹策于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；连百万之军，攻必取，战必胜，吾不如韩信；镇国家，抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何 -----此三人皆人杰也，能用此三人为大汉开天下，此我之所长也 ;尊重与重视——员工也是顾客;强化责任——这是你应该做好的！;善于沟通——沟通比权力更重要; 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到 了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 经理人员应采取哪些行动来支持员工去完成目标？;怎样与上级沟通;关心——主动询问、问候、了解需求与困难 支持——帮助解决问题、给予认可、信任、给予精神、物质帮助 指导——诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解——倾听、让部属倾述 重视——