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艾科卡用人法则-详解
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目录
1 什么是艾科卡用人法则
2 艾科卡用人法则的具体事例
什么是艾科卡用人法则
1、与属下交谈
他认为,管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好,就是那里人发动得好,而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
2、实行季度检查制度
每三个月他就同属下坐下来,检查过去的成就与差距,计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处:不断制定自己的目标;使人更有成果,充分发挥积极性;迫使职员经常检查自己完成了什么工作,下一步怎么办,多动脑子;不埋没人才,好的职员不被忽视,不好的职员无法混日子;强制职员与其上司之间的对话,促使他们沟通思想融洽感情,增进了解,改善关系。
3、激发和保持下属的进取精神
当提升一名工作人员时,正是给他增加任务之时。在他成功的时候,要对他提出更高的要求;而在他不得意时,千万不要过分严厉,否则会毁灭了他的进取精神。
4、合理分工,少于变动
不能随便变动职员的工作,因为技能是不能互换的,一个人在一个领域里具有专长,不等于在另一个领域里也有经验和专长。
5、充分放权
作为一名领导无法做好所有人的工作,只能鼓励下一级的人去干,下一级再鼓励他的下级去干,绝不越位去干本应属下级干的事。
李·艾科卡:“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想做得比别人期望他的更多,也总是帮助他人把各自的工作干好。”
艾科卡用人法则的具体事例
经营有术,濒临倒闭的公司靠他起死回生
李·艾科卡,1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦,父亲是意大利移民,早年受父亲影响,认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的,刚进入福特公司时,被分配当一名见习工程师,但他迫切希望搞推销,喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位,是企业的精华。
1953年,艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划,即客户购买1956年福特公司的新车,可先付20%的款,然后每月付56美元,3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受,因而地刺激了市场需求。不到3个月,费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来,这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏,艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年,年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着,他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马” 轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里,为福特公司净挣了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月,福特二世解除了艾科卡总裁职务,同时答应将36万美元的年薪,变成100万美元的退休金,条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心,更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他,他都谢绝了;纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长,他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时,他却欣然接受,并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且,他上任后宣称:公司起死回生之前,自己的年薪为一美元。
从此,艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉,并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
搞调查,对症下药
艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境,现金枯竭,亏损巨大。艾科卡大智大勇,开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查,很快摸清了公司的五个致命弱点:
一是纪律松驰。他到任的第一天,就遇到两件令人恼火的事:一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过,连个招呼都不打,没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的,而这里却毫无顾忌。再往下看看,基层组织像一盘散沙,土气低落到令人难以置信的地步.
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制,没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系,制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说:“每个山头都有王爷,各自占地为王。” 办起事来互相扯皮,踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产,结果导致库存货满为患,库存8万余辆,人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路,公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖,该买也不买,等待降价,结果造成恶性循环。
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