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沃尔玛本土化及全球化经典案例 沃尔玛本土化及全球化经典案例 PAGE15 沃尔玛本土化及全球化经典案例 沃尔玛的外乡化与全球化 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的奉献也到达了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 第一，沃尔玛与宝洁公司、CampbellSoup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥〔1991年〕、巴西〔1994年〕、加拿大〔1994年〕与阿根廷〔1995年〕作为海外开展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的开展前景。 到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把开展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购置力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的开展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。 首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的 集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。 1/7 而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支外乡化的团队和外乡化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛〔中国〕公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。 2002年，其采购规模已到达 130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。 只有当跨国企业在所在国具有本地化的巨大竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了他的本地化策略。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手那么可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户效劳上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改良的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，稳固了在巴西市场中的地位。进入中国后，沃尔玛汲取了这一教训，而率先进行了充分的市场适应。而参加WTO之后，中国市场环境已经今非昔比，竞争条件更加平等。 一旦放开手脚。沃尔玛就将使出其擅长的购并加改造的杀手锏。因此，沃尔玛的下一步对其他外资零售企业以及中国同行的正面进攻将是游刃有余的。 2/7 比方，1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购置力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的根底。 而当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已开展成熟，因此他通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、