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XX人力资源诊断与建议报告;说 明;建议;目前ZM人事权集中于集团公司，导致公司人才无法市场化，人力资源职能缺失;华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足;随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈;ZM公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题;同时，人力资源管理滞后已成为ZM公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫;导读：人才吸引;人力资源规划;公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性;华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低;华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定;公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人员基本上是公司业务骨干;导读：人才保留;部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象;以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的ZM公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足;国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部;由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，公司部门考核处在反复的变动之中;实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对高层的评价指标过于注重短期财务指标;部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点，实际执行时出现了“硬考核，软执行”的情况;具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理，但是实际上事前没有界定明确的里程碑进行考核;华储的部门只考核三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把所有部门作为费用中心进行考核的体现，但是忽略了服务质量这一关键点;公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失;公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作，但是没有深入到岗位分析的层次，员工所在流程节点的权、责、利就无法界定;由于缺乏科学的个人考评制度，考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允;更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候，考评结果的合理性就更逊一筹;缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所需方向发展;另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄”;ZM初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公的一个重要因素;公司的工资结构基本上是一个形式;总体来说，公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平;华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资;无论是公司还是华储，由于缺乏一套科学的考核体系，在效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境;薪酬制度的缺陷导致的结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公;导读：人才发展;访谈记录： “公司的激励方式过于单一，仅仅为效益奖金，而且效益奖的发放又不够合理”;培训作为员工发展的重要方式，存在的问题一方面在于被动式培训缺乏内部驱动力;另一方面公司员工的主动培训需求远远没有被满足;华储的培训存在着同样的问题;;另一方面，从培训的层次来看，更多是人员的自我培训，无法造就有竞争力的员工队伍;晋升是员工发展的另一重要方式，但是目前的状况是公司的管理人员过多从事了业务骨干的工作;从人力资源管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成的，因此因人设职就在所难免;公司和华储目前没有对员工进行职业生涯管理;从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致;个人目标和组织目标的偏离也是ZM内部缺乏沟通的平台造成的;人力资源管理问题更深层次的原因在于组织的文化;员工通过劳动契约和企业结合在一起，但是最牢固的关系是通过企业文化使员工和企业达成的心理契约，这样才能真正留住并发展优秀员工;优秀的企业文化以“无为而治”为最高目标，是降低管理成本的有效方法;ZM制度层和精神层文化存在不足，文化的凝聚力量不强;人力资源问题总结;导读：建议;人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才;确立对员工的基本假设，引导员工价值观，营造良好的企业环境;总经理是人力资源管理改革的发起者;从职能来看，人力资源管理是直线管理者和人力资源管理者共同的责任;短期组织保证：设立人力资源管理岗;长期组织保证：设立人力资源管理部;进行系统的岗位分析和设计，合理有效地进行岗位分工;在岗位分析的基础上撰写岗位说明书;建立内部和外部劳动力市场，通过竞争激发员工的活力;问卷调查显示，如果公司引入人才的市场机制，绝大多数员工会主动学习，提高自身素质，迎接挑战;岗位竞聘流程建议;出现