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PAGE 1 PAGE 1 海尔集团供应链管理案例分析  1海尔集团实施供应链管理的背景  海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业．1984年刨业初期只是一个年亏损147万元的集体全部制小厂，而到今日已发展成为名列20XX年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团，平均每年以78％的惊人速度增长。17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开头。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。  在不同的发展阶段中．海尔集团始终留意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满意它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满意用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满意国际化的市场需求，他们意识到必需对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。  2业务流程再造：建立适应供应链管理的业务流程和组织结构  海尔集团在17年的快速扩张式的发展过程中，随着企业规模的扩大，组织结构也处在不断调整的过程中，先后经历了直线职能制、事业部制、本部制等三种组织结构。从1998年开头，海尔集团进入国际化战略发展阶段，国际化的发展战略要求其组织结构必需适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必需能够快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。为此，海尔集团在整个集团范围内进行了以信息化、扁平化和网络化为目标的业务流程再造。  从1999年下半年开头，海尔集团对原来本部制职能型组织结构进行了重新设计和改造。当时，集团下设六个产品本部，每个本部依据详细产品的不同分设产品事业部，各事业部内分别设有规划、财务、销售、人劳保、设备、法律、科研、检验等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、文化、技术、保卫等八大职能中心，它和下属职能处室是行政隶属关系。这种组织结构下，集团是投资决策中心。本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这是典型的纵向一体化的组织流程。  海尔集团为了适应国际化发展的需要，对组织结构进行了战略性调整”。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、选购、销售业务全部分别出来．重新整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一选购、统一结算。这是海尔的主流程；第二步，把原来的职能管理资源进行内部整合，如人力资源开发，技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分别出来．形成创新定单支持流程3R(RD一研发、Hit一人力资源开发、CR-客户管理)，和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司，这是海尔的支持流程。  整合后集团同步的业务流程中全球的商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用c玎煅(计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球选购配送网络，实现JrI定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部根据定单支配选购配送，产品事业部组织支配生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。  3外部供应链的置新整合：构建战略合作伙伴关系  (1)与分供方的战略合作伙伴关系  海尔一年的选购费用约150多亿元，有1.5万个品种，供应商2000多家。建立了以流程为核心的组织模式后，海尔集团实施统一选购。为此，集团重新整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商，虽然供应商总量从2336家削减至978家，但国际化供应商的