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预算目标流程 集团公司 各单位 （母公司本部及事业部、子公司） 预算目标 初步分解并下达 初步确定内部价格和内部交易 正式确定内部价格和内部交易，发布价格 战略部负责 其他部门配合 一下 一上 二下 沟通 确认 财务部负责 其他部门配合 流程 负责部门 主要工作描述 输出成果 战略规划 年度滚动计划 集团战略部 1、根据三年战略规划，制定预算年度滚动计划和经营方目。 集团经营方目 初步确定 集团预算总目标 集团预算管理办公室 1、战略预算组根据年度经营方目，初步提出集团总体预算目标，即集团公司净资产收益率、利润总额、收入总额、可比成本降低率 ； 2、财务预算组协助战略部成员进行上述目标的测算工作； 3、预算办公室讨论，办公室主任复核通过。 集团总体预算目标 预委会主任 初步确认 集团预算管理委员会 1、预算委员会主任初步确认集团总体的预算目标。 — — — 预算目标 初步分解并下达 集团预算管理办公室 1、战略组和财务组将集团总体预算目标（净资产收益率、利润总额、收入总额）初步分解到四大产业以及大的子公司、事业部（如乐凯股份、二胶、黑白事业部等），并提出集团鼓励发展方向的新的产品的收入或收入增长率目标； 2、预算管理办公室将分解到各单位的预算目标和要求各单位实现的预算目标（如成本降低率、回款率）下发到各单位，并且提出要求各单位自行测算的预算目标项目（过程子指标）； 各单位初步预算目标表。 初步确定内部价格和内部交易 集团预算管理办公室 1、集团预算管理办公室要求凡是涉及到集团内部交易的各方进行协商，初步确定所有内部交易的价格和交易量，上报集团预算管理办公室 — — — 集团初步预算目标 进一步分解并下达 各单位预算管理办公室/企划部/综合管理部门 1、对集团下达的本单位预算目标进一步分解到不同的产品和部门，并根据集团的要求初步确定本单位的过程子目标； 2、将上述预算目标下达至本单位的各预算责任中心（销售、生产、采购、研发、装备、人力资源等部门）。 各责任中心预算目标表 根据分解目标、制定经营计划和专业计划 各单位各责任中心 1、各责任中心根据下达的预算目标，制定总体的经营计划和各项专业计划； — — — 完成工作计划报告书（第一稿）、测算全部预算目标并上报 各单位各责任中心 1、各单位各责任中心根据经营计划和各项专业计划，按照规定的流程（具体见《工作计划报告书编制流程》），完成本单位工作计划报告书并可以编制部分预算表格，测算本责任中心的预算目标。 2、如果对初步确定的内部价格和内部交易量有异议，各单位还需填写内部交易和内部价格建议修改表，并附说明价格测算依据的预算表格 3、各单位预算管理办公室将本单位的工作计划报告书（第一稿）和测算出来的全部预算目标，连同内部交易建议修改表和已编制的预算表格，一同上报集团预算管理办公室。 各单位工作计划报告书 预算目标表 内部交易修改表 部分预算表格 预算目标确定、分解和下达流程说明 流程 负责部门 主要工作描述 输出成果 技术审核 集团预算管理办公室 1、预算管理办公室分专业进行技术复核，检查专业计划与预算表格一致性、审核关联和内部交易双方预算是否一致，预算表格之间的勾稽关系是否正确等，如果不合格要求各单位重新填报。 2、技术审核合格后，预算管理办公室就集团分解给各单位的预算目标与各单位测算之后的预算目标之间的差异等方面内容提出专业意见，上报分管专业与分管子公司老总审核报告 。 各单位预算目标表 预算办公室复核报告 一次质询 初步调整预算目标 主管各单位副总经理和预算办公室 1、主管副总视需要与办公室共同对子公司（事业部）开第一次质询会，沟通协商，初步调整各单位的预算目标。 2、预算办公室补充预算目标调整至预算复核报告（第二份报告），作为预委会上会讨论基础。 预算复核报告（第二份报告） 预委会会议 讨论全部预算目标 集团预算管理委员会 1、预算管理委员会召开会议，各主管副总经理和预算办公室主任介绍各单位的预算目标和预算办公室的复核报告； 2、委员会成员讨论全部预算目标，进行综合平衡后，再次确认各单位的预算目标。 各单位正式预算目标 二次质询、有必要调整子公司的预算目标 集团总经理或副总经理 1、由集团总经理或副总经理对必要调整目标的个别单位进行二次质询，最终确定这些单位的预算目标 各单位正式预算目标 汇总审批 集团预算管理委员会 1、汇总审批集团和各单位的预算目标 集团和各单位预算目标 正式下达预算目标 集团预算管理办公室 1、正式下达预算年度乐凯集团和各单位的预算目标，作为集团和各单位预算编制的依据和准则。 各单位初步预算目标表 正式确定内部交易和内部价格发布内部价格 集团预算管理办公室 1、各单位正式确认所有的内部交易量和内部价格 2、集团预算管理办公室正式公布预算年度的内部交易价格