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职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部;目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理;一、 基础知识;1.1 价值链;价值链与价值创造;业绩考核;1.2　职位的概念;含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。;职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 　　从外部看－－必须有输出结果 　　从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合;;影响个人绩效的因素;3、素质的冰山模型;二、 职位管理;职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书;信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴;组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。;主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。;该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。;工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人;要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”;访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、???顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈;你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。;提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少;你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。;倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍;在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话;在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。;职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据;职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。;;当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写或修订职位说明书。 （一）