2021年浅淡我对运维服务的一些看法.docx

* *欧阳光明*创编 2021.03.07 2021.03.07*欧阳光明*创编 2021.03.07 浅谈我对运维服务体系的一些看法 欧阳光明(2021.03.07) 随着XX公司十一五期间信息化XX工程全⑥建成并持续深化应 用，与公司业务紧密融合的全球规模最大的集团企业级信息系统投 入运行，如何最大限度保障其安全准确高效运行一一这一课题摆在 了我们面前。XX和“XX”体系的建设，对信息系统运行工作提出了 更高要求。下⑥我从运维工作实际出发，详细分析运维工作内容、 管理组织结构和职责划分以及运维体系建设情况，就运维工作中存 在的一些问题，对信息系统运维体系的建设提出了一些看法。 一?运维服务目标 明确服务目标，在我看来，为客户提供稳定、可靠的运维服务 杲我的工作目标，也杲我们整个运维团队整体的工作目标。我们所 安排的一切工作项，比如巡检、值班；制定的一切流程、规范都应 该是为满足客户服务而付出的努力。 运维服务的内容 与运维服务目标相比，运维服务的具体内容往往十分含混，不 具备具体操作、指导性质。即服务合同内容不清晰。 例如： 哪些是我们应该提供的工作内容？ *欧阳光明*创编 2021.03.07 哪些是我们不应该提供的服务内容？ 人员的管理权、考核权怎么划分？ 运维费用、预算如何支配，谁有权利支配？ 这些内容一定需要界定清楚，以便于运维工作能够更好的开 展。因此，签订明确的运维服务合同是至关重要的。即便杲当场服 务合同未考虑周全，也应该在必要的时候签订补充协议。 构建运维部门 运维管理部门负责的是运维的项目，应该是负责为各项目提供 运维服务的一个团队，我们统一称为“运维管理部”。可以想象这 个部门里绝大多数人员是具体的一线员工，这些同事直接廂对客 户。不同的运维团队有不同的具体情况，一线员工由于工作性质的 原因，可能薪资不高，而且技能也不高，一些疑难问题需要更高级 别的工程师处理。这里就有两种构建部门的模式。第一种是运维管 理部只有一线员工，公司其他部门比如技术支持部作为二线支持部 门，研发中心和厂商作为三线支持单位；第二种模式是运维管理部 包括一、二线员工，能够处理决大多数冋题，疑难冋题提交给研发 中心和厂商处理。 作为提供高效运维服务的关键是，无论哪种方式，都需要服务 链条上的技术员工对运维管理部来说是可控制的。即在发生故障 时，相关部门能够按照预计的方案自动、自发的开展工作，相关人 员在提供服务这件事情上是绝对可控的，不能出现没人管、人不在 2021.03.07*欧阳光明*创编 2021.03.07 的情况。因此，运维服务方面的岗位职责，部门及部门之间的关系 —定要明确。 运维服务员工甄选 运维服务很少杲一个人能完成的，具备规模的项目都需要多人 配合，大家互有分工，运维团队的员工杲这个团队的资本，因此， 运维人员的对自己工作的本质要有清醒的认识。不符合从事运维工 作的人员没有工作动力.没有逬取心，这样的人搅乱了整个团队工 作的气氛。其他员工看到这些“大爷”们的“工作”作风也就没有 了动力。因此，做好运维工作选人很重要，我们要对这些“大爷” 们敬而远之。 运维与项目一定要分开 运维与项目搅和在一起也算一件头痛事儿，是严重的制约运维 工作开展的绊脚石。通常的理解是项目竣工后把项目相关资料移交 给运维部门（即建设转运维），对运维部门进行培训，使之能够开 展服务工作。这时，项目建设已经结算，移交工作作为项目结束的 里程碑。这样工作分工泾渭分明，大家的权利和义务十分明确。就 算是项目周期很长，项目不可能在完全结束后再移交运维部门，那 也应该是哪些系统开发完毕了，可以移交了就做部分移交，没有开 发完成的就不移交，这样工作有一个明确的分工，项目组与运维部 门的工作要十分明确，这样工作结合也算顺当。但是，就怕项目与 运维工作搅在一起。例如，也没有移交，反正开发战线长，产品代 *欧阳光明*创编 2021.03.07 码修改频繁，应用系统匆匆上线后就扔给运维做编辑、维护栏目 等，这时，运维在使用过程中往往还需要承担系列常见的工作： 需求分析交给运维。运维负责与客户碰需求，最后交 给项目经理或其他人； 测试交给运维。由于系统“庞大”，研发的同事们实 在是测不过来，反正运维是使用者，得您给测测吧； 冋题寻找交给运维。系统上线后冋题一定有，时间长 了会积攒很多，那么收集系统冋题的任务就很自然的落实 到运维员工的头上了 ； 上述常见的“工作”从项目管理上来说，为了达到公司控制成 本，充分利用每个员工的角度上来看不杲不可以做，关键杲要把责 任说清楚，说实在的，这不是运维员工的工作职责。更有甚者，根 本不事先与员工说清楚，反而说员工工作不主动.不积极，领导不 说，上述工作就不做。 因此，为了使运维工作顺利开展，项目实施与运维服务分开。 运维服务体系