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（工作分析）工作分析方法 工作分析方法 通用工作信 以人为基础的 以工作为基础的 传统工业企业 息收集方法 系统性方法 系统性方法 职位分析方法 访谈法 职位分析问卷法 职能性职位分析法 时间研究法 Interview PositionAnalysis FunctionalJobAnaly TimeStudy Questionnaires sis 非定量问卷法 管理职位分析问卷 任务清单分析法 动作研究法 Non-quantityQue ManagementPositi TaskInventoryAnaly MotionStudy stionnaires - sis onDescriptionQu- estionnaires 主题专家会议法 工作要素法 关键事件法 标杆研究法 SubjectMatterEx JobElement CriticalIncident WorkSampling - Method Technique pertConference 文献分析法 工作诊断调查法 管理及专业职位功能 工作负荷分析及人事规划 JobDocumentatio JobDiagnosticSur 清单法 法 nAnalysis vey theManagementand WorkloadAnalysisandPers ProfessionalJobFun onnelScheduling 工作日志法 能力需求量表法 WorkDiaries JobRequirementSc ctionInventory ales 观察法 临界特质分析系统 电脑模拟职位分析法 ObservingWork ThresholdTraitsA ComputerSimulationandJo nalysis bAnalysis 工作成分清单 JobcomponentInve ntory 职位分析清单法 OccupationAnalys isInventory 壹、通用工作信息收集方法 1.访谈法 访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。 访谈的内容： （1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。 （2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。 （3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职 能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。 （4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。 注意问题： （1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。 （2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。 技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。 （3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。 （4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 （5）于面谈完成后，要和被访谈者本人或其直接上级主管壹起对所获得的资料进行检查和核对。 访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈： 壹般座谈、团体焦点访谈。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于