华为HRBP赋能材料招聘调配业务介绍.pptVIP

让成长变的简单！ 浙江万企动力科技有限公司 2016年8月 让成长变的简单！ HRBP赋能材料 招聘调配业务介绍 2016年8月 目录 ?业务定位与价值 ?管理模块及实施要点 ● 用工管理 ● 招聘管理 ● 调配管理 ?附件：参考文件 引子：故事与思考 故事1：公司历史上曾经在全球大量聘用项目制人员，08年人数最高时达到了近2万，其中绝大多数人与正式员工签订的是完全一样的劳动合同，但多年未计入公司正式员工，直到10年初，才不再单列，直接统计为员工 故事2：某区域坚信该区域所属近千人，无论是从合同签署、日常管理，还是从公司承担的责任来看，都是毫无疑问应该是员工，但是，这些人多年未被承认，未统计入员工 故事3：某部门主管发现业务一年比一年多，总感觉人手不够，而且认为招聘HR不给力，就把招聘指标分摊到业务主管和普通员工，对此，普通员工也很有意见 ●面对业务长期居高不下的用人需求，唯一的解决之道就是招人吗？是否存在其他的用工之道？ ●招聘调配对业务的核心价值究竟是什么？ ●HRBP在业务需求与招聘调配之间应扮演什么角色？ 故事 思考 ?? 业务战略/目标 人才需求 人才差距分析 人才盘点 人才获取策略制定 用工管理 招聘管理 租赁与外包管理 招聘管理 需求管理 甄选吸引 On boarding 管理 人才沙盘与人才库经营 调配管理 调配管理 调动 派遣 指令性调配 非指令性调配 转聘 招聘调配的业务框架 HRBP在招聘调配业务中不可替代的价值 ●用工管理: 基于对业务战略、目标以及业务模式的深刻理解，协助业务部门建立合理、多元的用工策 略，在保持人力资源竞争优势和合法用工的基础上，增强人力资源弹性 ●招聘管理: 准确解读业务需求，明确招聘标准 参与面试考核，以及面试资格人与录用权签人管理，把握招聘质量 组织对关键岗位高端人才的获取、融入辅导，尽快发挥高端人才作用 ●调配管理： 落实人员调配政策，盘活内部人力资源 用工管理的关键点 公司审计部09年对海外HR审计发现： √ 代表处普遍存在用工混乱现象，迫于人均效益考核压力，09年出现通过“人员外包”模式将原华为员工转外包的情况，带来管理上的一系列问题 √ 海外各区域在将现有雇员转外包过程中，没有相关政策、规则和流程指导，各区域各显神通，不仅不能规避用工风险，在一些国家反而增加了用工风险 √ 人力外包缺少业务owner，对外包方式、人员类型、审批控制等无明确标准 公司战略 业务目标 用工策略/方式 关键点1： 用工策略 关键点2： 用工风险 业务性质 人员类型 核心业务 非核心业务 非雇员 雇员 招聘调配 任职管理 学习发展 绩效管理 薪酬设计 组织设计+工作分析+素质模型 供应商管理 采购认证 外部人员信息管理 工作验收 业务涉及+工作分析+交付标准 人员管理 关键点1：用工策略——企业责任与个人价值匹配 ●企业需要关注和保留的人才应该是针对核心业务来说具备： 1.高价值的，2.有难以替代的 ●对于非核心业务，采取非雇员的用工方式解决也无需求，有利于简化公司内部管理，减少因雇员而造成的公司用工成本的刚性，有利于增强人员成本管理的弹性 Replacement difficulty 被取代的困难的难度 Value-added level 高价值的程度 Q2 Difficult to Replace Low Value Added 难替代、低价值 Q1 Easy to Replace Low Value Adedd 容易替代、低价值 Q4 Difficult to Replace High Value Added 难替代、高价值 Q3 Easy to Replace High Value Added 难替代、低价值 √责任与价值匹配： 人员给企业带来的价值与企业对其承担的责任应匹配 非核心业务采用非雇员方式解决 1.IBM将外包作为其全球资源整合的一项重要举措，逐渐将内部工作交由外部专业人士处理（如将信息系统业务外包等） 2.2011年爱立信将信息部门外包，裁剪1200名