管理学_第一章_总论.pptVIP

二、管理者的类型(续) 按层次分 1、高层管理者——决策层 对组织负有全面责任。 决定组织大政方针〔目标战略〕。 对外协调和交往。 2、中层管理者——执行层 贯彻大政方针，指挥基层管理者。 分配具体任务，注重日常管理事务。 * 谢谢欣赏 2021-513 3、基层管理者——作业层 直接指挥和监督现场作业人员。 协调基层人员，完成上级下达的各项方案和指令。 思考：不同层次的管理者，其职能上有何不同？ * 谢谢欣赏 2021-513 作为管理者，不管哪一层次，，其工作的性质和内容根本上是一样的，都包括方案、组织、领导和控制几个方面。但不同层次的管理者，履行的各项管理职能的程度和重点是不同的。 方案 组织 领导 控制 高层 中层管理 基层管理 * 谢谢欣赏 2021-513 谢谢观赏 谢谢观赏 本课程具体内容 第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理根本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 方案与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 鼓励 第九章 沟通 第十章 控制 * 谢谢欣赏 2021-513 第一章 绪论 主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法 * 谢谢欣赏 2021-513 案例1.1：海尔的腾飞 崛起与开展：从濒临倒闭的集体小厂开展壮大成为知名的跨国企业。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略〞思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂开展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 * 谢谢欣赏 2021-513 海尔开展战略创新的三个阶段 ： 1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品。 2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子〞，海尔走低本钱扩张之路，吃“休克鱼〞，建海尔园，“东方亮了再亮西方〞，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤〞；而海尔坚持“先难后易〞、“出口创牌〞的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 * 谢谢欣赏 2021-513 海尔的成功 美国?家电?杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气〞这样的警告。 美国?财富?杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖〞中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。 * 谢谢欣赏 2021-513 案例1.2：疯狂扩张的代价 中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司开展的根底，而是四处“招兵买马〞，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金缺乏的情况下，本应采取重点战略，以求在局部工程上取得突破，打下根底后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。 * 谢谢欣赏 2021-513 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。 * 谢谢欣赏 2021-513 由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国