组织流程梳理房地产行业案例分析.pptxVIP

目 录;在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展;目 录;管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。;集团管控(母子公司)的三种模式与3P;管控的第四种模式－价值链管理型;基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控;通常相关产业集团总部定位为六大中心;;;职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛??是难以回避的;;目 录;赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题;组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则;管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化； 管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分 集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的 ;根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。;经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；;经过与旭辉管理层沟通及讨论，得到集团公司对下属公司基于成熟度不同，则实施混合价值链管控模式;旭辉集团总部组织结构;旭辉集团总部及下属公司的对接关系为业务对接关系，而不是行政管理关系，对下属公司的部门或个人的行政管理为下属公司的管理层。集团总部的组织定位主要为专业体系建设、专业支持及服务、监督。;事业部层面的组织结构;事业部层面对项目的弱矩阵的项目管理模式;城市公司层面的组织结构;针对组织方案对公司中层以上人员的要求;目 录;组织管理手册介绍;授权管理手册介绍;目 录;标杆企业精细化流程管理下的指标体系;收益; 流程管理体系建立的好处－有责 有序 有效 高效;目 录;什么是业务流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程;?组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的;流程管理实现从职能导向到流程导向的转变;什么是流程？;什么是流程？;流程（过程）模式图;流程（过程）顺序模式;;流程的十二要素;流程的要求;;流程的分类方法;流程按层次分类;流程的层次与流程树结构;培训流程的横向和纵向结构细分;培训流程树;流程细分程度-不同的目标;目 录;说明及图例： 、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 ;流程规划及清单设计;旭辉集团流程体系清单;目 录;质量体系流程图：要求;流程图中几个常用符号的定义;使用VISIO编制流程图 第一步　确定主线部门/岗 位和相关部门/岗位 第二步　确定流程（程序） 的主要阶段或里程碑 第三步　根据活动开展的逻 辑描述流程 ;编制要求;编制要求;编制要求;文件类型;编写流程文件的要求（1）;编写流程文件的要求（2）;6）支持性文件 该文件中涉及的其它文件 7）相关表单 该文件中应进行的记录、表格;目 录;阶段;领导层的重视与推动是确保流程实施的最核心因素;流程培训的具体思路和方法;流程培训的方法和要求;流程文件实施及监控的方法