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谈零售企业的危机管理体系 第 PAGE \* Arabic 3 页 谈零售企业的危机管理体系 随着社会的发展，人们对于外在社会随时可能发生的一些不可预知的变化的应变能力和抵抗能力显得越来越差，例如停电，停水，地震，火灾的诸多变化，尤其是在美国911事件爆发以后，人们越来越发现自己在面对这种突发事件的时候，显得是那么的无助和弱小。一个公司也更是如此。深圳万科老总王石曾经说：“在当今时代，只有善于控制危机的人，才能免遭淘汰，而控制危机最本质的办法，就是控制自己。”而中国的古话“打江山难，守江山更难”更是说明了这个危机管理的道理。创造并且维护一个品牌不是一件容易的事，而是一场旷日持久的危机管理之战，在现今这样一个崇尚消费者至上的时代尤其如此。可口可乐公司的CEO可以不是一名饮料方面的专家，但必须是危机公关的行家里手，或至少他（她）可以找到一个能够足够胜任的这方面的专家来辅佐自己，他（她）必须帮助公司具备成功应付类似弗兰克?佩雷这样的消费者、自己的员工甚至社会团体、政府方面的“质问”的能力。 可口可乐公司在发展的过程中经历了不计其数危机事件，这些事件有的处理及时从而给公司挽回了形象上的损失，而有的则不很明智从而使公司陷入逆境。去年5月28日，可口可乐就以1.925亿美元和解了一起该公司黑人职员们对其的种族歧视指控使，他们指控可口可乐公司在提升以及进行评估时对其进行了不公平的待遇，从而创下了全球种族歧视案赔偿的最高记录，虽然自始至终可口可乐都不承认指控的事实，但它还是决定退财免灾，因为这样不至于给公司的形象造成更大的伤害。 但在处理震惊世界的1999年比利时中毒事件时可口可乐一开始就很不明智。1999年6月10日，比利时小镇博尔纳的一所小学的学生因为喝可口可乐而发生了大范围的腹泻和胃痛症状，随之在其他地方也发现了类似的病例，但最初可口可乐公司对此不闻不问，结果导致欧洲四国政府下令将可口可乐饮料从所有货架上撤下来，并且这种势头有向更多国家蔓延的趋势。认识到了局势的严重性后，可口可乐以最快的速度承认了错误，赔偿和安抚好受害者，提出令人信服的调查报告并展开了大规模的回收行动，公司总裁艾华士亲自飞抵比利时处理善后，并特地当场喝了一瓶可口可乐。最后终于转危为安。 实际上，几乎所有成功的跨国公司都受益于危机管理。众多优秀企业的最大共同点之一就是都建立了一套完善的危机预警系统和处理系统，确保公司在各种困难面前转危为安。国内的企业在实施品牌经营和国际化战略的过程中，最大的挑战可能不是业务上的，而是危机管理方面的，越是全球化的企业越是如此。 当然，管理零售企业也是如此。虽然，管理连锁超级市场不象设计喷气发动机或探测天气那样复杂，但是也是需要大量的精力去做管理的执行和预防危机爆发的工作。例如零售企业的电脑系统，门店日夜通过系统输入的数据量很大，可靠性非常重要。在英国的塞恩思伯里斯（J.Sainsbury）公司（2001年全球食品超市排行第13名，当年食品部分年销售额261.3亿美元，共有626家门店），顾客及其购物活动一天生成大约150万条计算机信息，仅自动补货采购系统传送详细的货物销售情况每天就多达十次以上，经集中处理后会自动发往与塞恩思伯里斯公司联机的800家供应商手中，收货后系统还会确认。“如果没有手工备份，一旦系统停止工作，后果惊人。”电脑部经理蒙塔格农说。不管技术多么可靠，它也避免不了火灾、水灾或炸弹爆炸这样的灾害。因此，该公司的两台Amdahl主机分别安装在伦敦城相对两个地区。一有不测，一台计算机就可以马上代替另一台的工作，恢复重要数据。为确保其工作，蒙塔格农每六个月要对系统进行一次完整的空运行。由于系统网络相互依赖，而且运算不能停下来，在需要系统升级或做出改变时，该超市电脑部就会有很多麻烦。“在这套复杂的多米诺骨牌中做一点点变动，你都得十分小心，免得整个系统倒塌，”他说。所以，在十一月和十二月这两个零售最旺的月份绝对不允许做任何变动。和所有大用户一样，塞恩思伯里斯公司必须避免把资金投到即将过时的设备上。连锁零售企业所面临的危机主要分为两个部分，可控制的部分和不可控制的部分，在连锁零售企业中。可控制的危机包括诸如门店的一些日常发生的停电，停水，火灾，水灾，商品的紧急断货，门店人员的变更等造成的不良影响都可以通过事前的控制得到很好的预防和及时的解决。而某些不可控制的危机只要是一些非人为的天灾人祸导致门店难以控制，当然企业的危机管理体系不能是杞人忧天，进而导致门店的管理成本上升，进而加大了企业的经营风险。当企业面临这一系列的经营危机的时候，首先门店要建立一套危机管理防范体系，通过日常的实习演练，达到“战时不慌”的状态。例如：在世界著名的麦当劳快餐店里，他们拥有自己特殊的危机管理体系。麦当劳的店长都随身携带有一本小册子，封面