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第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页第 PAGE \* Arabic 1 页 （工作分析）工作分析的步骤 工作分析的步骤 工作分析的步骤:1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。2)搜集和工作有关的背景信息，如组织图：当前工作和组织中其他工作的关系及于组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点和执行工作的能力等）的信息。5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作关联的人所理解，提供审查和修改工作描述的机会。6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 搜集工作分析信息的方法：1）访谈法：个人、群体、主管人员。准则：和主管人员密切合作；和被访者建立融洽关系；指导性的问卷或提纲；工作任务的方式不是有规律的，偶然发生但同样重要，按重要性、发生频率高低壹壹列举；对资料进行检查、核对。2）问卷法。 3）观察法 4）现场工作日记/日志法。 工作说明书的内容：工作标识，工作综述，工作联系、职责和任务，工作权限，绩效标准，工作条件，工作规范。编写准则：清楚，指明范围：工作范围、性质、重要工作关系，专门化：种类、复杂程度、技能要求程度、可能出现问题的标准化程度、责任大小、责任的程度和类型、简单化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇员读了是否对该工作有所了解。 二、面试的类型：1）非定向面试：问随即想起的问题，提出不同问题，从同壹问题开始，于关键问题上最追踪提问。2）定向面试：面试表格，按预先确定的问题次序提问 3）情景面试：包含壹系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，询问同样的问题。4）系列式面试，5）小组面试，6）压力面试，7）评价面试。 结构化和情境面试的步骤：1）工作分析、评价工作职责信息、制定有关键事件的面试问题、制定基准答案、任命面试委员会及进行面试。 损害面试有效性的问题和因素及避免措施：1）损害面试有效性的问题：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为。2）避免措施：（1）采用正确的步骤：面试准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、回顾面试。（2）遵循如下面试指导：使用结构化表格，推迟决策，强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征，让被试者多说话，遵守公平就业准则。 三、熟悉、了解培训的基本过程：1）评估这个人或工作需要培训什么，2）建立培训目标：目标应该是明确的和可度量的，3）培训：技术包括于岗位培训（OJT）、有教学计划的学习，4）评价：对反映、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤。 培训和培训技术：于岗培训、视听技术、讲座、计算机辅助教学等。于岗培训可能涉及观察实习方法、工作轮换或特殊职业和委员会。四个步骤：让学习者作好准备；演示操作（或工作性质）；让学员试做；检查追踪。 四、了解管理人员的于职培训基本方法：1）工作轮换：让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点；2）辅导/实习方法：受训者直接和他人或他要取代的人壹起工作，而这个人就负责对受训者进行培训；3）初级董事会：通过请中级管理受训者组成壹个初级董事会，且让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的壹种方法。4）行动学习：让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的壹种培训技术。定期开会，4—5 人壹组，于会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论辩论。 脱岗开发的基本方法：案例研究、管理竞赛、企业外研修班、大学的有关教学计划、角色扮 演、行为模仿、企业内部开发中心。 特殊的管理人员开发技术：领导者匹配培训、维罗母-耶顿领导能力培训、人际关系心理分析及组织发展。 五、质量圈：由 5-10 位经过特殊培训的雇员所组成的工作小组，他们为发现和解决工作现场所出现各种问题而每周开会 1 小时。步骤：计划、培训、发起及运转。需注意的:问题态度，质量圈之外专家挑选，选定问题过于困难而难以驾御，时间安排，工会害怕被干预等。六、工作绩效评价的步骤：1）界定工作本身的要求：必须确保你和你的下属于他或他的工作职责和工作标准达成壹致。2）评价实际的工作绩效：和工作标准进行比较，常常要使用某些类型的工作绩效评价表。3）提供反馈：应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为