售后服务对经销商运营的影响.pptxVIP

努力完善售后服务，使其成为提升整车销量的强大助推器——谈售后服务对经销商运营的影响;浙江江铃简介;我们江铃品牌汽车在销售过程中，以性价比（品质、价格）、通路、营销能力在市场竞争中一直占据着明显的优势；在浙江杭、嘉、湖、绍地区的整车销量在当地轻卡车、商用车市场中所占应有的份额也在不断提高。;浙江江铃总部;完善的售后服务带来的好处;2、通过业服共战，我们270名销售员成为了售后服务业务员，售后服务300名员工成为了销售员；我们现在每一家4S店平均每月销售部为售后服务介绍回20个以上失联顾客，售后服务人员为销售部介绍有购车意向用户15个以上，最多时一个月直接或间接成交车辆在4辆以上。;3、我们4S店售后服务1000辆/月以上的维修服务过程中，意味有4000个以上的江铃忠诚顾客紧紧围绕在我们周围。;4、通过我们优质的服务，在社会上形成良好的口碑，锦旗和顾客感谢信络绎不绝，江铃品牌知名度不断续伸和扩展，因此，这些江铃顾客就是我们江铃汽车最好的推销员（这也是形成转介绍的重要原因之一）。;5、江铃优质的原厂配件通过售后服务进行销售，达到顾客满意，售后服务长期稳定获利。; 随着私家车所占比例的不断提高，优质的售后服务已经成为顾客购买新车的重要原因之一。;目前很多江铃4S店管理者对售后服务工作存在担心和误区：;目前很多江铃4S店管理者对售后服务工作存在担心和误区：;4、将江铃公司要求推动的服务2000流程、5S和DCRC工程当作一次活动，流于形式，疲于应付，结果事倍功半、劳命伤财。;5、感觉售后服务的钱难赚，特别是4S店的售后服务由于硬件投入大，管理成本高，当没有形成规模效率，边际利润达不到赢亏平衡点时，就处在亏损状态，久而久之，售后服务成为了销售的包袱。; 因此，管理水平差的售后服务由于人员流动大，造成专业技术水平低，服务能力弱，顾客非常满意度很低，使江铃顾客的忠诚度大打折扣；对未来江铃公司推出的新产品时技术消化更是困难重重。; 这些年以来，浙江江铃一直紧跟江铃的发展步伐，致力于打造“优质的江铃汽车售后服务体系”，用发展的眼光来做好每一项管理工作；具体有以下四项重点：;1、用人原则；专业的领导管专业的员工，专业的员工做专业的事，合适的岗位找合适的人；服务经理作为售后服务中日常业务营运的核心人物，必须由对企业忠诚度高、维修经验丰富、沟通能力强、精力充沛的人员担任。;2、待遇留人；我们对员工的要求要高一点，给的待遇与市场上相比要高一点。——制定符合员工需求的分配政策。; 3、感情留人；领导平时以身作则，积极发挥领头羊的作用，在工作中善于耐心帮助员工平等沟通、交流，使员工产生安全感。;4、生产力分析；维修技师的实际修车时间/上班时间=技师生产力（80%是合理的），服务专员接车数/上班天数=服务专员生产力（8-10辆/天是合理的）。;5、实施接班人制度；所有主修级以上的岗位，都有下一任人选的计划和安排。;6、实施内部顾客制度；在4S店内部关系划分中，销售部是售后服务部的顾客，售后服务的业务部是配件部的顾客；在以维修业务的关系划分中，服务专员是维修业务的中心人员，他作为托修方的代表，其它所有人员必须围着他转。;7、密切关注员工的动态；通过走动式管理关注员工的一举一动，尽可能将员工的思想波动解决在萌芽之中。;8、正确看待思想和技能的关系；我们要求普通员工必须爱岗敬业，主管以上的员工必须热爱企业，因此，主管以上岗位在内部物色接班人的时候，是否热爱企业、以企业利益第一位、个人利益第二位的要求是首要条件。;9、内部关系简单化；上班是同事，下班后自己管自己，不搞圈子，本地员工和外地员工一个样。;员工对经理的评议;11、实施首席技师制度，每星期不少于二次的技术培训和一次维修流程改善会议。;1、随着业务量的扩大，逐步划小内部核算单位；;2、实施预结算管理；;3、产值毛利;4、KPI数据管控;5、分配方案采取多劳多得，优劳优得的制度长期不变；正确看待奖励和处罚的关系。;1、推导过程中应有专项资金投入，以解决人力资源优化和补充、员工的主动参于性。;2、服务质量的80%关键来源于流程、制度的健全，因此，CVP数据的提升，就是服务2000、5S、DCRC三大工程不断提升和推进的终端体现，因此，细节都清楚了，关键是看执行力。;3、执行力的误区：以为投了钱就有了执行力，答案是不够了，必须是领导重视+参于，因为只有参于了，才能帮助员工找到正确的方法，让他们按正确的方法支做好每一个细节就能达成目标，这才是真正的执行力。; 比如：达成有效预约的重点：明确可预约的时间段，新车电访+定保电访+提供快捷的服务+交车资讯时重点提醒预约的好处=三个空闲时间段有效预约可达到25%以上。; 比如：提升第一次印象