某制造公司业绩评价概述.pptxVIP

制造公司业绩评价重庆曰博企业管理顾问有限责任公司制造业 业绩评价一、目的 通过对各部门业绩进行公平、公正的评价造成成果主义的组织氛围，通过实现以集体为中心的组织目标管理，实现组织成果极大化。二、评价用途 ①评价结果作为对各部门长业绩评价和各部门薪酬奖金分配的重要依据 ②作为公司人事政策的资料三、适用范围 公司所有部门制造业 业绩评价四、评价程序 各部门评价项目及评价指标目标确认→各部门评价指标目标录入→部门评价结果总经理确认 并在经营会议上发表→总经理确认评价结果向人事部门通报执行奖金分配（主管部门：企划/ 变革推进）五、业绩评价项目 评价项目分定量指标（根据各部门的业务与各部门长协商确定考核指标）和定性指标和总经理(TOP)评价三类，各评价项目比重见下表： 制造业 业绩评价 * 定量目标由评价主管部门与各部门协定* 组织革新项目指标由各部门选定，评价主管部门核定，不能与定量指标和定性指标重复。制造业 业绩评价六、评价指标作成原则 ◇部门长与直属上司面谈，通过合议程序确定业务目标 ◇设定的业务目标既又有挑战性。又是通过努力可能达成的指标，并不是可望而不可及也不是轻而易举就能达成的指标。 ◇评价的项目要客观、公正的测定，尽量以定量性指标设定，难以以定量性指标设定的，与上司对评价指标事前明确合议。 ◇已经树立的目标至少半年一次要与直接上司面谈，检查目标达成度及必要事项的执行度，因经营环境的理由，必要时业务目标需要修正、补充。制造业 业绩评价 七、业绩评价方法（各部门详细评价指标及基准见附件） ◇评价分主管部门评价和总经理评价两部分进行。 ◇最终评价是对全部业务实绩对比计划及记载的所有关联评价的意见进行综合性评价。 ◇总经理的定性评价（10%）是综合考虑以下内容后进行 -- 风险度：业务本身的风险性和风险管理程度 -- 难易度：高度的知识、经验及复杂的处理状况，竞争性 -- 完成度：目标达成度及处理结果的完整性与否 -- 量： 业务处理速度与处理量 -- 时间性：业务的及时性、适期性与期限遵守 -- 经济性：费用节减及利润极大化贡献水平。 制造业 业绩评价◇定量指标的评价 根据各部门业绩前年对比改善度，计划对比达成率，依照评分表算出评价指标的绝对评分，评分表如下(具体的评分依部门和指标不同而不同，详细情况见附件)制造业 业绩评价 ◇定性指标的评价 根据经营活动、技术性的评价要素进行评价，提高评价的客观性。主要考察各部门力量的强 化、管理能力和水平的提高、组织内部的革新等以及对公司经营成果的贡献度（贡献性），为达成经营目标的努力度（努力度），业务的难易度和风险度。评价各要素与等级别评分 见下表： 制造业 业绩评价◇评价总分 根据上述项目别评分赋予绝对评分： 评价总分：定量指标(60分) + 定性指标(30分) + TOP评价(10分) =总分（100分） 各评价指标的评价得分=绝对得分×比重制造业 业绩评价八、业绩评价时间 原则上每季度对公司全部门业绩进行一次评价，四季度对各部门全年的业绩进行总的评价；九、适用期 因业绩评价在公司内初次实施，本标准只是试行案，有不妥之处，请保留意见，待以后修正。本基准自各部门合议、总经理签字日起实施，至2005年12月31日止有 2004年12月01日 评价等级部门业绩评价结果奖金等级S A B C D20% 10% - - -SABCD等级别人员分配30% 20% 10% 5% -50% 60% 60% 60% 60% - 10% 30% 30% 30% - - - 5% 10%附件：评价结果的活用 通过对各部门业绩的评价，把评价结果与工资奖金挂钩，实现等级别部门、等级别人员的工资和奖金的差别化，形成成果主义的组织氛围。与工资奖金挂钩* 工资、奖金等级别人员数根据部门业绩评价等级按下述分配比重分配附件：评价结果的活用主要内容 通过业绩评价，使不同等级的部门和不同等级别人员的工资和奖金差别化。 随着业绩的增长，拿出一部分业绩成果作为奖金按等级别部门和等级别人员进行分配 （对象:工资奖金等级S、A级部门/人员） 附件：详细评价基准 评价对象：电子管 1制造部定量目标区分比重评 价 基 准评分评价项目改善度`01年目标达成率‘00实绩`01年实绩1. 生产性 * 日生产数 - 25” CPT - 25” FCD - 21” CPT20%定量目标*入库基准2. CMA 收率 - 25” CPT - 25” FCD - 21” CPT10%3. Mount 收率 -