4R战略运营管控.pptxVIP

4R战略运营管控;;战略管理者五项修炼;战略运营OS系统;一、什么是机制;（一）机制是企业文化和价值观的重要保障;机制与文化相辅相成;（二）机制有是公司战略落地保障;机制与文化关系;二、如何做机制;二、如何做机制;二、如何做机制;二、如何做机制;二、如何做机制;4R运营管控体系 --如何建立不依赖任何能人的运营机制？;一、高效的制度执行体系 --卓越公司的共同特征;中国企业存在的主要问题 四个缺乏，四个依靠 第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。;中国企业的四个不缺 第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业； 第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功； 第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力； 第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。;二、4R制度执行体系;建立一个不依赖于能人的制度化执行系统;4R是什么？ 4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！把目标变成结果的一套工具！ 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式。是部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。;锡恩4R业务管理系统之R1;Ready 经营/预算计划，目标的制定与分解 R1—计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。;Ready 确定经营预算计划的关键点;锡恩4R业务管理系统之R2;Respeonsibility—关键职责的关键点。 R2—关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利； 通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人???不是靠老板的感觉用人” 简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？ R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！;锡恩4R业务管理系统之R3;Review—什么是业绩跟踪（纠偏） 对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和依据。 通过对行为结果的跟踪，将改进的方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司的预定目标。;Review—业绩跟踪三大组成部分;过程检查的四大原则 （1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础； （2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人； （3）实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下一大步； （4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。;支持检查三大系统平台 公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统； 公正系统，对事不对人的质询体系； 实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。;锡恩4R业务管理系统之R4;Result—绩效评估的主要内容。 只有不断总结、分享，提出改进措施，才能不断改进与纠偏，达成预期结果。 通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提报明星员工，淘汰不及格员工。 从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。;考核结果的运用;三类人的考核与激励;战略执行探索的精髓（小4R）;R1：结果定义—心中有结果，执行有效果;R2：一对一责任 --千金重担众人挑，人人头上有指标！;R3：过程检查 —人们不会做你希望的、人们只会做你检查的;R4：即时激励—好报才有好人;Rusult 绩效评估的两大组织部分;4R业务管理流程;4R管控的“六个凡是”;COO检查机制专题;一、为什么要检查;一、为什么要检查;二、设立企业的检察官：COO岗位;三、管理中的五级检查体系！;四、怎么检查？;四、怎么检查？;五、检查结果的应用;六、COO选择标准;在没有检查 的情况下不要相信任何承诺;建立4R第三方COO之后--;4R战略管控三大工具之： 月度质询会;什么是质询会;质询会有什么用;质询会的前提和基础：月报月计划;质询会如何落实4R?;总裁战略要点训练 ---战略分解落地工具 总裁每月首先明确三个问题： 1、做什么—公司本月要做的是什么？ 2、为什么—公司为什么要做