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外包项目管理规定 外包工程管理制度一总那么1、为标准外包软件的管理工作，快速有效地到达目的，特制定本制度。依据工程实际状况可以对本制度定义的过程进展裁剪，但是必需在工程章程中描绘裁剪指南。2、外包软件工程管理遵循工程管理和软件工程的根本原那么。外包软件工程管理涉及到立项管理、工程启动与规划、工程执行与监控、质量管理、和工程收尾。3、除特殊指定，本制度中工程组包括业务组〔需求提出者〕、技术组〔可能包括网络技术人员〕、质量保证组、软件供给商。二立项管理1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责工程立项的全部工作。技术中心指定人员帮助立项负责人进展立项的可行性分析、确立工程的范围和边界，编写《工程立项分析报告》。2、立项负责人将《工程立项分析报告》提交给工程评估小组，工程评估小组负责在规定的时间内，对《工程立项分析报告》进展评估及审批。《工程立项分析报告》得到批准后，由公司指定工程经理，工程经理负责组建工程组。工程组人员的选择应满足工程对业务及技术的要求，工程组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任工程各方面的工作。3、工程经理负责牵头制定SOW〔《工作说明书》〕，SOW作为合同的附件或一局部与合同一起进展评审。SOW包括工程描绘、工程范围、工作期限和工作量估量、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。三工程启动1、工程章程工程经理牵头制定工程管理章程，工程章程应包括：工程目的、工程描绘、工程角色和职责、工程干系人、工程范围、交付件的要求说明和规定、工程进度方案、工程主要风险及工程其他方面的规定和要求。2、工程启动会议工程经理组织召开工程启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供给商等利益相关方列席参与。会议议程包括〔不限于〕：工程目的、工程描绘、工程章程的评审、下发相关资料。四工程规划1、需求分析a〕工程经理组织技术组和业务组对需求进展汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了全部的业务需求，经工程评估小组审批确认。b〕软件供给商根据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进展定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》需具体列出业务对系统的要求〔界面设计、功能范围、系统规律设计、用例说明等〕。《系统需求说明》由业务组、技术组进展确认。2、工程管理方案a〕工程进度方案：工程经理组织工程组创立WBS〔工作分解构造〕，明确工程中详细的工作内容，以及相关工作内容之间的构造关系；并根据供给商的《软件开发方案》制定《工程进度方案》。《工程进度方案》一般采纳project或甘特图形式来表示。b〕风险管理方案：工程经理牵头制定风险管理方案。风险管理方案包括〔但不限于〕：风险识别〔分类、风险源、估计发生时间点、产生的阶段、产生的缘由〕、风险分析与评估〔后果预报、风险级别〕、风险应对措施。c〕沟通管理方案：工程经理牵头制定沟通管理方案。沟通管理方案包括〔但不限于〕：沟通需求概述、工程日常信息及其沟通形式〔工程月度报告、工程周报、异样问题报告、供给商月度报告、技术/技术问题报告〕、例行会议〔周例会、月度报告会、与供给商例行沟通会〕、工程评审、问题上报流程、工程文档发布流程、利益相关方、沟通风险、应对策略。d〕人力资源方案：工程经理牵头制定人力资源方案。人力资源方案包括〔但不限于〕：角色、职责、所需技能、报告关系以及培训方案。3、质量管理方案质量保证组负责制定《质量管理方案》。质量管理方案包括〔但不限于〕：明确工程范围和目的及需到达的质量目的、工程不同阶段的职责和权限、资源的安排、工程变更的掌握流程〔需求变更、进度方案变、质量管理方案变更〕、配置管理方案、到达目的的度量方法及措施、质量报揭发布。质量管理方案可以是正式或非正式的，特别具体或高度概括的。其风格与具体程度取决于工程的详细需要。4、策划评审会工程经理组织召开策划评审会议，工程组、变更掌握委员会等利益相关方列席参与。会议议程包括〔不限于〕：系统规格说明书评审、工程管理方案评审、质量管理方案评审、下发相关资料。五工程执行与监控1、执行与掌握进度a〕根据《工程进度方案》执行工程工作任务；b〕工程进度方案对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人必需在到期后的24小时内，向工程经理报告任务的完成状况；工程经理监控工程状态，进展工程进度偏向的分析，依据分析结果进展进度偏向的订正。2、沟通管理a〕工程组根据《沟通管理方案》规定的工程日常沟通形式进展工程日常信息记录，并提交工程经理；b〕工程经理根据《沟通管理方案》中规定的例行会议机制组织召开行保存，以备用法。3、工程验收a〕工程经理牵头对工程进展验收，确认工程已满足全部干系人的要求，确认全部的交付成果已提交