建立战略中心型组织.docVIP

战略中心型组织 编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、ATT加拿大公司——进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。…… 平衡记分卡——经实践检验过的方法 本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。 　　平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新 方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、ATT加拿大公司——进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。 　　卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则： 　　(1)将战略转变为业务术语； 　　(2)使组织与战略一致； 　　(3)使战略成为每个人的日常工作； 　　(4)使战略成为连续的过程； 　　(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。 　　作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的实用框架。《战略中心型组织》有助于解决一个普遍的管理问题：不仅仅是如何形成战略，而且还要使战略有效运行。基于当代最具革命性的经营思想，本书将引导今天的企业领导塑造他们的企业，迎接挑战，并获取新的竞争时代的报酬。 　　 　绪论 战略中心型组织 ? 　　一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。 第1章 创建战略中心型组织 第2章 美孚公司的转变 　第一部分：将战略转换成操作条款 ? 　　这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们必须改变自身行为并接受新的价值观。这一转变的关键是将战略作为管理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值创造行动中联系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。 第3章 建立战略图 第4章 在私营公司构建战略图 第5章 三种组织中的平衡记分卡 　第二部分：整合组织以创造协同效应 ? ??? 一个战略型组织要实现一个宏伟的战略，每个经营单位的战略和记分卡必须和其他单位的战略和记分卡相互协调并联系起来。平衡记分卡之间的相互联结建立了一个在单一实体内管理共享服务单位和分散经营单位的理论。我们把这些联系称之为组织的“战略结构”。 第6章 建立经营单位协同效应 第7章 通过共享服务建立协同效应 　第三部分：让战略成为日常工作 ? 　　你已经制定了战略，并且做好了记分卡——公司、分公司、经营单位、共享服务、以及战略伙伴。现在，你怎样才能使所有的员工都将战略作为他们日常工作的一部分呢？——在三个重要的方面，战略型组织使用平衡记分卡来面向战略协调员工。 第8章 建立战略认知感 第9章 设定个人和团队目标 第10章 平衡薪金支票 　第四部分：让战略成为一个持续的过程 ? 　　在这个生机勃勃、瞬息万变的环境中，基于预算的运营控制流程或多或少都会存在某种缺陷，以战略为中心的新管理体系引入了三个治疗方案，以使管理系统重新恢复健康。随着客观环境的改变和战略的完善，战略型组织必须能改变他们的战略。 第11章 计划和预算 第12章 反馈和学习 　第五部分：通过高级领导层来促进变革 ? 　　显然战略型组织的领导者的职责是领导变革，而非小规模的改变。这里，我们重点放在论述领导者以何种方式将这些活动结合起来以激发组织进行战略改变，以及维持这种改变所需的推动力。 第13章 领导层和激励 第14章 避免易犯的错误 第1章 创建战略中心型组织 　　战略中心型组织的原则 　　当成功