设计管理中出现的问题资料.pdf

设 计 管 理 中 出 现 的 问 题 ( 共 6 页 ) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可 -- -- 内页可以根据需求调整合适字体及大小 -- 设计管理中出现的问题 但目前我公司设计管理部的设计管理工作，的确存在诸多问题，归纳起来，主要 有以下几点： 1、合作设计单位偏少，选择性不够，设计管理部工作被动 。 这个问题，当然这跟公司开发项目的数量有关，公司多年没有开发项目，怎么可能 会有长期合作单位，这固然是原因之一。但也不尽然，先不说新项目的开发，自然可 以采取公开招标，邀标的形式发展合作设计单位。但就已完成的旧项目，总得有些改 造工程吧，尤其是商业地产，比如像顺城这种项目，针对要改造的工程，总得有设计 吧，又比如公司若开发一些小体量的新小项目，那也得有设计吧。像这样的情况，公 司就应该寻求两三家信誉度、设计水平较高的设计单位，与公司签定长期的合作框架 模式协议。一旦有工程改造或新小项目开发，我们就可以做到有惫无患，不用再花时 间和精力去搞什么招标活动，直接在合作的几家设计单位里选择设计方案就可以了， 一轮方案不行，可以开展二轮三轮方案选择，直到选中方案为止。选中方案后，如果 细化方案过程中，该设计单位有什么不合作的地方，我们不会担心被人家“炒鱿 鱼”，因为我们有备用设计单位。不光设计如此，工程施工也应该采取这种形式，我 们所要做的工作就是不要在一棵树上“吊死”，不要让自己处于被动的状态，这样很 容易被合作单位“牵着鼻子走”，这样没办法把工作开展下去。这点我们应该向龙湖 学习。 2、 “双赢合作”意识不够，低成本，高品质的观念太强。 这个问题不仅存在于设计管理部，还存在于工程管理部，尤其存在于造价管理 部，甚至存在于整个公司内部。如果以节约成本，降低成本，甚至于以成本数据大小 来显示或突出部门或个人成绩大小，那真是致命愚蠢的观念。这种观念，往往会使部 门或个人对工作没有公正心，缺乏合理性，失去平衡点。对于合作设计单位，如果我 们不能给出一个合理的设计费，就算人家口服但未必心服，也许碍于情面接受了设计 任务，但在后期设计工作过程中，可以想像会有什么样的工作态度和设计成果。人皆 有“攻利之心”，这是人的本性。一个单位或部门，都是“人性的组合”。如果这个 “人性组合”是良性的，那么这个单位可能会兴旺，这个部门也会很有成绩。但如果 这个“人性组合”恶性的，那这个单位和部门的发展情况就不言而喻了。所以我们 2 说，企业文化，尤其是私营企业文化，往往体现的就是老板的人性和作风。所以，对 于合作单位，无论是设计单位或者施工单位，我们不仅要视它为兄弟家人，更应该站 在对方的立场考虑问题，知已知彼，百战不怠，合作愉快！当然要做好“双赢合作” 关系，必须得找到双方利益结合点，要找到利益结合点，就必须找准市场价格信息。 这是我们应该向龙湖学习的地方。 3、设计管理流程不清晰，目标任务不明确，时间节点控制不到位。 通过对小贷公司装修的设计管理工作，我们可以看出存在的这个问题。小贷公司 的设计，最终应该出什么样的设计成果设计深度应该达到什么水准我们部门的目标不 是很明确的；什么时间什么阶段应该出什么样的设计图纸我们节点控制得并不到位； 设计合同签定，设计到一定阶段，什么时间组织哪些单位组织哪些的人进行图纸会 审；哪些图纸需要进行签字确认签字后的图纸应该如何存档设计成果出来后，应该有 几套成果蓝图图纸交由哪些单位和个人如何进行交图其实我们都没有一个清晰的全程 思路；总是走一步算一步，没有进行全面的系统掌控。当然，要做好这样全面的系统 掌控，首先得制定出一套完善而又灵活的管理流程体系。在这个流程体系中，每个环 节点应该有哪些部门和个人参与管理应该开展什么样的工作和活动作为该管理流程的 直接执行者，应当做到头脑清晰，心中有数。 4 、工作缺少计划性，动态计划管理运用不够。 有了管理流程体系，明确了目标任务，开展工作之初，就应该制定管理工作计划 表或者项目进度计划表。有了计划表就可以清楚的看见每个时间节点应该做什么事， 哪些节点需要重点控制，有了计划表还可以应对那些由不确定因素造成的或者突发因