如何看等某汽车的改善课件.pptxVIP

TOYOTA WAY KAIZEN丰田式改善力; 序 章  精 神 的 承 继; 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 培育人才有以下五个步骤： 1、确确实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论 ; 最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造 物的方法，而是透过生产改革来培 育人才，使之持续新的改革。;第一章 丰田为何成为世界第一 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法 第四章 从部分改善开始进行 第五章 全体改善与一气呵成 ;第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼;第一章 丰田为何成为世界第一;1、克服世界第一高成本体质-为何要更进 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧与钻研 A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道， 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。 ; 成本减半掌握剩余30%、20%A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标???定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。 ; 不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代 的 成本削减 降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。;2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？ 丰田式成本降低的方法 反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反复推行改善 标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最佳做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单 ;高层本身要描绘出理想的形象 “JUST IN TIME” 3、成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有费用科 目为对象的综合改善 A、“消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成成就需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限的 B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势 C、除了以整体作