绩效分析及其评价.docVIP

         目 　录   上一章   下一章       绩效测评 第二章 绩效分析与评价 一、 绩效评价概述 (一)绩效的基本观念 1.基本观点 　　何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食，处事小心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一样。 　　今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队。毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队中的“参赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老生常谈？那些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队的任务而共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。 　　通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而不舍。一旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致。首先，应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满意。其次，也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展宏图，鹏程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导好团队需要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。 　　这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。 　　对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到了破坏。同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组的业绩也必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个连续的过程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（ ，）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。 　　实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业人员被问及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满；另一份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源高级管理人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”！一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的七大致命疾病之一。 　　绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论和实证研究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评估通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。 　　这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也是与企业部门分工的层级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：①职务分析与职务描述能够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动都可以用事先的定性或者定量的描述确定。②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，组织中的所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整体绩效等于各个组织成员绩效之和。③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也可以事先预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内的职务功能划分不会飞速地发展。 　　显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，这些假设可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环境相适应，那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交通相关的员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。 　　询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！” 　　留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们需要知道他们做得怎么样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们。业绩评估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。业绩评估的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。 　　最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过于引起法律纠纷。试想想，如