中粮集团战略十步法.pptVIP

现有竞争对手之间的对抗 对于现有业内竞争对手之间的对抗力量分析应关注两个方面，力量的强度和维度。强度和维度共同决定了行业的获利能力 当竞争者数量众多，规模实力旗鼓相当或者行业增长缓慢等情况下，竞争力量通常比较强 市场上最激烈的竞争就是价格战。在下列情况下，比较容易出现价格战 竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本 固定成本高企，边际成本趋低 产品具有易逝性 第二十八页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 现有竞争对手之间的对抗——维度 竞争对抗可以在价格、产品、服务、交货及时性、品牌等各个维度展开 当所有的竞争者都想满足相同的需求，在相同的属性上展开竞争时就形成了零和竞争 削减竞争对抗力量的强度可以通过两个方法： 在不同维度的竞争 在同一个维度上面向不同的市场细分竞争 第二十九页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 五力模型分析的典型步骤 界定相关行业 这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？ 竞争的地理范围是什么？ 确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体 谁是 买方和卖方群体？ 供应商和供应商群体？ 竞争者？ 替代品？ 潜在进入者？ 第三十页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 五力模型分析的典型步骤(续) 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？ 哪些力量控制着获利能力？ 行业分析是否与实际的长期获利能力一致？ 获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？ 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化， 指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面 第三十一页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 行业竞争压力图 现有竞争对手 顾客讨价还价能力 供应商讨价还价能力 潜在进入者 替代品开发 强压力圈 中压力圈 弱压力圈 企业生存空间 第三十二页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 总结 市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的 是整个战略制定的基础和出发点 它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇 是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿 第三十三页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 微观竞争分析 第三步（竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立）和第四步（客户群细分及价值链分析）是对现行市场环境下的竞争形势分析，它更贴近于竞争对手和客户，相比第二步的行业机构分析，更微观，更细节，更深入 分类客户、区隔市场，识别潜在市场上机遇，挖掘并定位细分市场 关注细分市场/目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态 行业结构性的变化通常是离散的；而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化，日积月累的，需要更细致的信息收集工作，日常的跟踪和积累非常重要 第三十四页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 微观竞争分析 分类客户，区隔市场 不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类 关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素 明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求 不同客户群所在市场吸引力评估 评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势； 第三十五页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵） CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型 价值链集成度 细分客户群覆盖率 100% AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业 （双聚焦型企业） CC 服务所有客户群纵向一体化型企业 （通吃型企业） AC 服务单一客户群纵向一体化型企业 BC 服务多个客户群纵向一体化型企业 BA 服务多个客户群专著单一价值链环节型 AB 服务单一客户群价值链有限集成型企业 CB 服务所有客户群价值链有限集成型企业 BB 服务多个客户群价值链有限集成型企业 100% 1、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？ 2、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务 第三十六页，编辑于星期五：二十一点 三十六分。 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 主要竞争对手有哪些？ 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 主要竞争对手的目标和战略是什么？ 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？ 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？ 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？ 提供产业和竞争对手的基本情况 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的