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有关流程重组问题探讨Witty Zhao企业提高竞争力，如何能到达如下目标？生产周期缩短70%本钱降低40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。 导读BPR历史沿革BPR总论BPR概念及研究内容BPR理论根底和原那么BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR开展前景展望高 经济环境不确定性 低产品、服务多元化行业竞争白热化需求瞬息万变IT技术创新加速产品生命周期缩短工业社会初期产品单一竞争以产品为核心规模化生产卖方市场全球经济一体化：欧盟出现、北美自由贸易协议、东南亚国家联盟；以战后日本为首的竞争者进入欧美市场；竞争日趋激烈国际经济衰退IT技术的发展买方市场1970s 1980s 1990s劳动分工理论业务流程重组（BPR)JIT和TQM管理模式全球经济格局的变化和信息技术的革新促使先进管理模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的产物业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革企业供给链关注产品关注3C：顾客、竞争、变化供给商以“产品〞导向的工业经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品本钱控制产品质量控制……制造企业核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……以“客户〞导向的新经济时代分销体系零售商职能型管理模式过程型管理模式客户过渡、转变顾客(Customer): 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps〞也开始让位于“4Cs〞。 竞争(Competition): 自二战以来，世界经济从国际化〔Internationalization〕向全球化〔Globalization〕演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速涉及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本剧烈的市场竞争变得更加剧烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的剧烈的竞争压力 变化(Change): 我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德〔John Reed〕所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了〞〔Forbes 1998/6/15〕。所以，杰里米·卡恩在最新的一期?Fortune?上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技〞〔Fortune, 1998/8/3〕。 3C作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本变化，而且三股力量势头强大，对企业的影响日益增大如何应对这来自全方位的挑战？未来企业在3C的作用下，生存环境不断恶化，企业在很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途径新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；快速变动的生意伙伴关系；公司企业的策略合并或并购；更加快速的产品周期和淘汱更新；产品与效劳的分野日趋模糊；不知竞争对手来自何处的不确定性。全面的管理更新　工业经济时代知识经济时代　环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态重组生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化　管理管理思想劳动分工理论注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理业务流程重组注重业务流程整体最优组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式业务流程管理手段管理手段MRP、MRP IIERP新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求职能型特点客户根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；过程型特点客户以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和