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传统企业互联网转型需什么战略？ 移动互联网时代的到来， 传统企业 需要适时建立起全新战略理念， 以此来捕捉发展机遇， 适应新一波发展。 第一，传统企业的优势大多集中在“规模化”和“多样化”方面 在工业经济时代，成功的企业往往需要跨越两个关键拐点，我们分别称之为“规模化”拐点与“多样 化”拐点。 在企业到达第一个“规模化”拐点之前，其产品往往定位于某类专有市场。例如，在汽车行业发展早 期，汽车始终作为奢侈性消费品，专属于上流社会消费者；在大部分电子数码产品行业中，其发展初期也 往往专属于少数年轻时尚新锐群体。 而伴随着产品日益普及， 客户规模逐渐扩大， 产品边际成本不断下降， 行业开始逐渐逼近规模化拐点。这意味着，所有参与者必须适应规模化的经营模式，有能力提供足够大规 模与足够低成本的产品， 否则将被淘汰出局。 在这个变革拐点处， 企业经营的核心要素往往在于产量规模、 成本控制、生产效率与周转周期。 在商业史上，福特汽车通过大规模制造 T 型车主导美国汽车市场，联想电脑通过低成本定价一举占据 中国 PC市场头名等，均属于企业跨越规模化拐点的典型案例。 在企业到达第二个“多样化”拐点之前，其产品往往处于高度标准化的大众市场阶段。然而，伴随着 越来越多的竞争者纷纷掌握了规模化生产组织方法，严重的产品同质化将引发激烈的价格战，整个行业必 然走向无利可图的窘境。 在这样特征下， 必然要求企业实现差异化增值， 这意味着行业已经逼近“多样化” 拐点。在这个变革拐点，企业经营的核心要素往往在于市场细分、新价值主张、品牌创新、渠道扩张、产 品品类扩充、兼容大规模生产与多样化的柔性生产能力等。在商业史上，格兰仕的微波炉系列化扩充、宝 洁洗护用品的多品类化、电信运营商业务增值开发、客户品牌细分、资费体系差异化均属于应对多样化拐 点的战略调整。 第二，移动互联网需要企业“战略轨道”转移 以 iPhone 推出为标志， 我们能够清晰地看到， 工业经济下的企业经营逻辑与新经济下的企业经营逻辑 事实上行驶在两条完全不同的轨道上。 在工业经济时代中，企业经营逻辑函数的基本稀缺条件为生产资料及货币，由此形成了分别以大规模 制造为核心的“规模化”拐点穿越，和以客户细分与产品增值为核心的“多元化”拐点穿越。 而在新经济时代，随着带宽与存储容量的快速上升，新经济条件下比特的传送与存储边际成本接近为 零，在这个时代企业逻辑函数中的基本稀缺条件变成了客户的时间和注意力。 这意味着，从工业经济时代跨入到新经济时代的传统企业，必须面向客户端体验黏着价值与应用内容 端整合提供价值进行一次战略轨道的切换。 第三，传统企业战略转型，需要跨越新的轨道拐点 以 Facebook 、淘宝、苹果为代表的新经济商业模式，正是在把用户时间与注意力作为稀缺条件的商业 环境变化背景下，牢牢把握住了商业价值链中客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值，并通过两 类价值的有效互动，形成了企业商业价值的滚动放大。 在传统企业面向移动互联网战略转型初期，规模化的用户注意力是最重要的。因此通过服务、游戏、 社区等各种独具特色的应用快速形成用户流量规模，是跨越“客户高度黏着化“拐点的重点。 这一穿越过程的真正挑战在于，企业必须通过应用的持续创新来维持、延长客户黏着时间与使用频度 （如发布新款游戏、发布应用新功能等），或者把应用变为客户不可或缺的行为习惯（如力争使用户的博 客发布、 SNS日志阅读习惯化等）。企业不仅要使用户数量规模化，更需要使用户行为长期化，这样才能 在客户的时间份额中赢得一席之地，并为后续的发展形成基础。 当一家企业能够成功地穿越“客户高度黏着化”拐点之后，由于新经济价值链要素的高度关联性，这 时候需要企业的商业模式必须建立在对价值链的整体理解与运用上。 换言之， 这个阶段成功的战略或商业模式， 往往都带有支持价值链各要素协同配合的显著平台性特征， 我们把这个阶段需要穿越的拐点称为“平台化”拐点。 例如，日本 3G 发展过程中，在 NTTDoCoMo与 KDDI取得一定客户规模之后，把移动互联能力与相关产 业的计算、存储能力进行整合，广泛嵌入到用户的认证、支付等行为之中，使移动互联对于社会商业活动 的平台支持作用不断放大，从而也实