讲义说明22i对案选定.pptxVIP

学习目标 理解创意性想法的导出方法 理解考虑危险评价的对应对案导出方法 评价导出的对案，选定最适合的战略性方案;对案创出及选定？;;对案创出及选定步骤;对案导出过程;创意性思考; 什么是危险评价？ 检查导出的设想有没有现实性的阶段。 存在于导出的设想，寻找抵抗要因的阶段。 要检查的疑问 是不是现实上需要过多经费的设想？ 是不是需要太长的时间？ 是不是引起组织内强烈反驳的问题？ 是不是会对被选定的Y以外其他的要因造成影响的问题？ 什么是对应对案的导出？ - 是选定对导出的设想，考虑到危险性，而采取对案的阶段。;Xs; 对案评价 对案评价的观点 Sigma 效果：Y 向上程度 投资对比效果：资源及费用的投资对比效果观点 是否符合目的：组织文化，补偿的观点 Show Stoppers：顾客及利害关系者观点，战略观点，法规/规定观点 对案评价的方法 - Matrix 评价：Pugh、Must-Want、Pay-Off 为了客观化上面评价方法，检讨几种调查方法：Survey、Focus Group、Interview、Mail Matrix评价不是把改善案记在脑子里，而是视觉化的效果。 - 定量性评价：根据Data的评价 - Risk评价：评价对案拥有的潜在性危险; 对案评价的原则 对案评价是维持问题/根本原因/解决案一贯性很重要。; 最佳案选定 需要战略性意思决定的理由 战略上，稍次的对策有可能会被选中。 根据情况的不同，与需要大量费用的根本改善方案相比，费用少的临时对策方案会更好。 再优秀的对策也无法全部满足不断上升的客户的要求。 无人不知的改善方案也会因组织域而延续意思的决定。 困惑意思的决定的要因; 解决方案的Screening; 战略性意思决定前，7种检查事项; Brainstorming概要;进行步骤 (1) 对问题的背景说明给TEAM，并共享问题定影。 (2) 复习Brainstorming的4种规则。 (3) 说明要使用的Brainstorming。 (4) 施行创意性思考Warming Up。 (5) 履行Brainstorming。 (6) 结束会议，收集IDEA。 (7) 和参加者敬礼后，解散。; Brainstorming的4大原则; Brainstorming类型;其他方法;Idea固着时，打开方法 1. 想象成功或想象最差 集中在异常状态或“要成什么”。 通过想出Idea，诱导观点的变化。 相反对“要接受最差的状况”进行B/S 2. 无关的两个IDEA硬对应 提高B/S的速度。 选择先制作的2个Idea对应。 改善提示的Idea，可以使用在便乘。 3. 自由联想 从问题形态和要素的差异，决定类似性、差异点、原因、效果等关系 通过这个关系，活用在寻找新Idea和形式过程中 4. 远大的理想/希望性思考 构成员是想对问题的最远大的幻想性解决方案。 远大的Idea通过希望性思考和“如果这样的话”关联的提问发展。;5. 使用诱发思考道具 Osbourne博士的9种思考诱发提问适用 6. 属性目录制作 所有重要的属性、部分、要素、技能或考虑的目的记录 通过“为什么这样做”、“能不能以别的方法制作”的提问，创出Idea。 7. 生物体公学 通过“在大自然怎么解决这种问题”的提问，从生物体的相似性，创出Idea。 8. 硬对应的GAME 分两个TEAM，1TEAM是找和问题无关的Idea。 2TEAM是通过1TEMA提示的Idea，想出实用性解决方案。 （成功时，2TEAM加1分；失败时，1TEAM减1分） 交换后，重新做一次; Solution Mapping概要;; Mind Mapping概要; 进行步骤; Mind Mapping 例;;记述问题： 针对问题，导出可以想到的现有的最多的假设。 假设的域的设想： 进行与现在相反的思考。 修正假设： 把假设修整为容易管理 – 用事务者等代替管理者。 使挑战观点多样化： 远离狭窄的视角，在其他的观点看问题。 在别人的立场观察： 别人（客户、社长）、Team、公司的立场看问题。; SCAMPER技法; 价值分析（Value-Added Assessment）; Benchmarking 竞争或分析最高制品的优/缺点，这个是取得本社的制品反映的IDEA技法，不只是应用在制品的设计上，使用在公司运营方式或业务PROCESS的改善。 Benchmarking是通过测定PROCESS，比较对方优秀成果是怎么导出的方法论。Benchmarking活动的结果物，是不仅是相对性成果的比较，优秀成果要