某公司人力资源管理最佳做法与流程评估.pptxVIP

人力资源管理流程最正确做法及诊断;概述;;一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定;;;…调整后的人才战略更加适应公司的开展;;工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡;职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定;优秀公司对人员有明确的价值定位;;;;;;另外，企业在人力资源管理流程中可供使用的工具很多;对于一些常用的工具进行分析说明不同的工具针对不同环节的适用性是不一样的;;国际最正确作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程;;;组织和岗位设计需要考虑的五方面因素*;工作岗位设计应能强调职责清楚和开展;;总公司扮演何种管理角色是由其下属公司的业务性质所决定的;电力公司在组织结构上可选择的方案;需要考虑那些活动是要集中进行的？;扁平的组织结构有利于向各个业务单元放权;传统的电网公司是地域型的组织架构;新型的电网公司是职能型的结构，有利于业绩管理;薪酬体系设计的根本思想;原那么I：市场驱动原那么－有助于公司对人才的吸引、保存与鼓励;;;原那么：业绩导向原那么－通过建立以业绩为根底的薪酬机制，驱动公司的业绩增长;公司在设计薪酬体系所需解决的问题;按国际标准评定职等的步骤;;根据评级标准计算各职位评级分值;国际某公司的职等图解举例;在麦肯锡建议下，某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比的总薪酬级差曲线;针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明〔1/2〕;针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明〔2/2〕; 人员招聘的流程是一个连续的过程;聘任流程应考虑到不同的策略;;;公司需要从经营战略出发确定人才需求重点;公司还要根据具体情况决定人才的来源;针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术;具体招聘战术实例;;;;为到达人尽其才，公司在人员调配上要作出一系列的决定;;与管理人员交流评估结果;制定人员开展的策略要考虑四方面的因素;有效的个人开展需要为人才提供几方面的帮助;;;管理人员的能力/潜力评估可以加以细化〔1/3〕;管理人员的能力/潜力评估可以加以细化〔2/3〕;管理人员的能力/潜力评估可以加以细化〔3/3〕;360。问卷可帮助考核个人素质;360。问卷可帮助考核个人素质(续);;优秀后备人才培养系统;;;不同的培训目标;对培训课程可以通过4个层面进行评估;正式的培训需要与实践紧密结合，否那么不会很有效; 完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤;;好的关键业绩指标具有几个共同的特点;;第一步：以投资回报率为主，通过价值树的方式分解公司的价值体系;第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性…;…并根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标;第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人〞的情况;;选择财务类指标时应考虑的问题;选择营运类指标时应考虑的问题;选择组织类指标时应考虑的问题;;对于定性指标可以通过详细的评估表加以量化;设定关键业绩指标目标值的过程中有几个子流程;公司在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素; 资料来源: 麦肯锡分析 ;合同具有两个作用：鼓励集体业绩和明确个人责任;;公正，高质量的业绩评估会议是进行有效业绩管理的最重要的步骤;;;;;;;;;;;说明;优秀公司都严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地鼓励公司员工;国外公司利用不同的方式淘汰“业绩不佳者〞;公司需要根据实际情况制定淘汰程序 ;针对业绩评估流程常见的问题的建议;根据业绩审核会中发现的情况，各层面的人员形成行动方案;行动方案中包括目标确认与相应经营举措的描述; 优秀公司的人 力资源部门的机构和职责 ;人力资源部门应具有几个方面的职能;;人事部和其他总部部门的关系和衔接;;;;x电力在人力资源管理流程方面已经做了许多尝试和具体的工作，有着良好的根底;组织结构/ 岗位设计;;诊断结果说明x电力人力资源管理与国际最正确的差距主要在人员开展和业绩考核与奖惩上;;;1. 组织结构/岗位设计(1/3);1. 组织结构/岗位设计(2/3);1. 组织结构/岗位设计(3/3);2. 招聘 (1/3);2.3 投入人力物力在最正确来源上;x电力在招聘中的“自我推销〞的文化尚在形成中，有待加强;3. 人员调配(1/3);x电力通过工作安排来给人员提供开展时机方面做的较好，但还需进一步强调，并与之业绩表现充分结合;候选人名单;4.1 让员工及时了解自身的优缺点;4.2 针对具体的需求进行培训;4.3 培训的质量;4.4 选择最优化的培训类型/方法;4.5 对后备人才的培养;5.1 个人目标和业务目标挂钩;5.2 评估体系;5.3 给予明确坦率的评价;通知业绩不佳者;5.4 薪酬与业绩挂钩;5B. 薪酬与后续管理(2/2