招金矿业-黄金企业以价值创造为目标的人力资源管理体系变革 (1).docVIP

PAGE PAGE 15 黄金企业以价值创造为目标的人力资源 管理体系改革 招金矿业股份有限公司 招金矿业股份有限公司位于中国金都——山东省招远市，是一个专业开发黄金产业的综合性企业，是中国领先的黄金生产商和全国同行业最大的黄金冶炼商，也是中国500强企业，拥有从勘探、开采、加工到冶炼为一体的完整的专业化黄金产业链，主要产品为“9999金”及“9995金”标准金锭。公司成立于2004年4月，2006年12月在香港联交所主板上市。上市以来，公司依托资本市场，全面参与国内外黄金资源整合开发，辖设黄金矿山30余家，黄金主营业务遍及新疆、甘肃、内蒙、山西、辽宁、河北等全国主要产金区域。目前，日采选规模达到2万吨以上，年产黄金22吨、白银100吨、铜2万吨，冶炼加工成品金28吨，保有资源量780吨，从业员工总人数10000多人。 一、以价值创造为目标的人力资源管理体系改革背景 2013年四月以来，黄金市场在告别长达十几年的牛市之后，步入了下行通道。自2011年9月份创出1923.7美元/盎司历史高位以来，金价已经下跌近37%。黄金牛市的终结，对黄金行业的经营发展带来了巨大考验和挑战。一方面企业盈利能力下降，另一方面运营风险增加。在市场变局形势下，黄金企业人力资源管理面临着三大困局考验。 （一）黄金市场形势变化的困局挑战。 面对金价的下跌，部分企业抵御和规避市场风险的能力不足，企业盈利水平下滑。企业运营形势的变化，对企业的人力资源管理提出了三大需要应对的核心课题：一是如何激发人力资源潜力，实现企业生产效率和经济效益的双提升，实现企业人力资源管理由传统的依赖低劳动力成本的粗放式模式，转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式。二是面对管理体制僵化，激励约束机制不活，管理创新活力不够等现象，如何快速的对不适应企业发展的招聘、培训、绩效考核、薪酬分配等体制、机制进行变革和调整；三是面对企业盈利水平下滑、生产成本的逐年上涨和国家劳动用工的不断规范，如何统筹处理企业与员工之间的关系，成为摆在企业面前的另一难题。 （二）人口红利临近消失的困局挑战。 2012年人社部宣布劳动力绝对供给数量历史上首次出现下降，这是一个明确的信号：中国劳动力无限供给的时代过去了，劳动力供给的变化带来人力成本加速上升。从黄金企业来讲，黄金矿业属于资本和人口密集型企业，受企业地理环境和我国人口老龄化的影响，黄金产业工人老龄化问题逐步显现，而80、90后年轻人多数不愿从事矿山工作，这在一定程度上也加剧企业用工荒。 （三）企业内部新型劳资关系建设的困局挑战。 公司在发展过程中以兼并收购和扩产增能为主要发展模式，在长期的兼并、收购过程中，企业的管理措施和人力资源配置明显滞后于企业的扩张速度；其次，已兼并的企业的一部分职工仍对企业原有的制度、人事关系存在偏颇，忽视了企业机制、制度机构的变化和形势的发展。如何实现外来人员和当地职工的有机融合，使其出现1+12的效果，成为企业人力资源亟待解决的另一难题。 二、以价值创造为目标的人力资源管理体系改革的内涵和主要做法 面对国际、行业发展形势严峻，黄金行业进入薄利时代，生产成本逐年上涨，企业控制成本、防范风险的压力不断加大的形势下，招金矿业一方面加速推进运营管控体系变革，另一方面降低发展速度，由快速扩展转向苦练内功。公司以增强人力资源管价值创造能力和水平为目标，通过不断的模式创新，逐步形成了以“五大工程”为核心的人力资源管理体系，为企业保持低成本运营和高盈利发展提供了新动力。 人力资源管理体系的“五大工程”，即围绕企业经营发展的中心，坚持科学、规范、融合的原则，以提高人力资源管理价值创造为导向，以改革创新为统领，全力实施管理提质增效、引智借脑、素质提升、双效倍增、和谐建设五大工程，不断释放人力资源改革的红利，为公司转型发展提供智力支持和保障。主要做法如下： （一）实施管理提质增效工程，纵深推进四大领域改革，激发人力资源管理发展新活力 1、推进管理体制变革。公司人力资源管理体制改革的目标是，要在全公司至上而下建立扁平化管理的新模式。做出这一变革，主要背景是受企业地域影响，公司总部和各企业管理职能划分不清晰，审批流程复杂，管理效率较低，个别企业管理基础薄弱，专业管理出现滑坡，公司多年积累的一些好的管理经验、制度和办法未能得到有效落实，埠外企业管理水平参差不齐，个别企业管理粗放、现场管理水平低的问题，未能从根本上得到解决。 为实现扁平化管理改革目标，公司至上而下开展了三项行动。一是对企业组织架构进行重新规划与设计。按照人力资源管理标准化要求，在全公司大力推行定岗、定员、定编活动。在部门设置上根据企业的发展战略、组织架构、业务流程及人力资源发展规律来建立岗位。为进一步规范企业组织机构，优化人力资源配置。公司制定了《关于规范分子公司管理岗位组织