标杆房地产计划运营管理体系分享培训PPT课件.ppt

为什么要编制三年经营计划 房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。 三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的” ■ ■ 计划编制的目标 1、体现公司战略导向和管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素质相匹配。 1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业务和职能管理； 3、全员覆盖。 1、自上而下； 2、逐级细分。 完整性 层次性 匹配性 1、标准模板； 2、标准工作周期。 可控性 计划体系策划 计划编制特点及方法 特点：1个目标—-战略导向 2个维度—-项目开发与职能管理 N个层级—-分级计划管理 方法：---战略导向 ---自上而下 ---分层分工 ---关注接口 ---两线同步 案例: 龙湖的成果标准管理 二、阶段性成果管理体系： 龙湖阶段关键成果体系的特点 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准 阶段性成果管控定义表 为什么要关注“成果标准” 成果标准 就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。 成果标准管理体系 非标准化产品,对人的依赖性比较高 企业差异大，管理要求各异 基础教育不足,内部培养 决策所需信息多样复杂 一次性，风险高 龙湖的会议体系（赛普书籍中会议决策体系会议要素形式更便于操作与理解） 三、会议决策管理体系： 项目启动会管理要求 万科城市公司的10级会议 会议的有效的管理 某著名地产集团对会议管理的总结——如何开好会 一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理； 没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中； 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送； 在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等； 各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求； 主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告； 主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者； 各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者； 会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）； 绩效评价指标举例（平衡计分卡模式）： 收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV…… 项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） …… 运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标: 如目标成本变动率\标准部品应用率\战略采购比例 安全控制目标 …… 学习视角 人员培养 知识管理 …… 财务视角 客户视角 项目评价指标 四、绩效评价体系： 项目评价的层次及方式 项目投资评价体系 经营目标 进度目标 成本目标 资金目标 其他目标评价指标 客户目标 运营目标 学习目标 不包含进度 项目评价指标（ KPI模式） 全周期 (运营策划/成功标尺) 年度 季度/月度