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对外派人员的员工帮助计划-以华为公司为例 对外派人员的员工帮助计划-以华为公司为例 PAGE 对外派人员的员工帮助计划-以华为公司为例 一、研究动机 2008年9月联合国贸发会议公布了2008年《世界投资报告》，报告的主题就是“跨国公司与基础设施挑战”。 全球吸引FDI连续第5年呈增长态势。2007年全球FDI增长30％达18，330亿美元，超过2000年的高峰。尽管从2007年下半年发生了金融和信贷危机，三类国家――发达国家、发展中国家以及东南欧和独联体转型经济国家――的FDI流入量都持续增长。 随着市场全球化、资讯科技化的发展，企业经营环境开始有了重大改变，企业海外投资件数大量增加，许多专业技术人员及管理人员被指派至海外的合资企业或子公司。国际企业管理人才的需求也大量增加。在企业国际化的过程中，母公司会派遣外派人员进驻地国，这些人员背负着传递公司政策、管理形态和企业文化的任务。跨国企业若有一套完善的国际人力资源管理系统，则有助于该企业取得竞争优势。外派人员在异国他乡，会遇到各种各样的问题，需要公司极大的关怀和帮助。事实上，培养、维持和转派一位具有国际经验的人才需付出相当高的成本，企业若能善加管理外派外派员工，使其能够全心全意的将知识、技术与经验奉献给组织，将使企业更具国际经营能力。 二、华为简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 华为正极力开拓海外市场，其海外市场份额增长极为迅速。2008年，公司继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。 本文将以华为公司为例，研究对外派人员的员工关系管理。 三、外派人员的定义 外派人员(Expatriate)系指为了工作的缘故，将一国的人员派遣迁移至另一国服务。雇主对海外派遣人员期望很高，希望他们在短时期内就有工作绩效表现。在跨国企业中，聘用员工主要有三大来源。第一，公司派遣母国人员到地主国，这些员工被称为是母国籍人员(Home-country Nationals)；第二，公司雇用地主国籍人员(Host-country Nationals)，即聘雇本地人来管理或从事技术工作；第三，公司雇用第三国籍人员(Third-country Nationals)，即母国与地主以外的人。华为的外派人员主要是第一类形式，及将中国的华为员工派遣迁移至国外工作，华为的外派分公司主要分布在欧美、非洲以及南美。 四、人力资源管理对外派员工绩效的影响 本文将探讨甄选标准、教育训练 （含一般性教育训练与跨文化教育训练）、薪资与福利对海外生活适应的影响；以及上述三项因素对于海外派遣人员绩效表现的影响，以提供国内企业于海外派遣计划实施时的参考。 五、外派人员的甄选 1、外派人员的甄选标准 甄选外派人员的考量因素分为个人因素与环境因素。个人因素又可细分为工作因素与非工作因素，工作因素包含专业与管理能力、独立性与稳定性、语言能力和文化适应性；非工作因素则为家庭问题、子女教育问题等；环境因素包含国家与文化因素和跨国企业因素。外派人员的甄选重点应着重在其适应能力、人际技巧、技术能力，并了解派驻地该国的文化。他们强调调整和适应能力、人际关系的技能、文化压力管理、专业知识、了解派驻地该国的文化和语言。 2、外派人员的甄选过程 在海外派遣人员的甄选步骤上，正因跨国企业所处的环境为国际化的环境，其必须管理来自不同国家及文化的员工，因此在人事的派遣与选用上要比一般企业更为困难，在不考虑海外派遣候选人的性别、种族、宗教等情况下，当华为甄选海外派遣人员时，采用了以下三个步骤： （1）候选人对于到海外工作的意愿 了解各位候选人对于外派的个人意愿，并且希望了解各位候选人对于到海外工作所抱持的态度，用以评断其是否有能力适应海外派遣时的工作与生活。 （2）确定候选人是否具有职务上所需的专业技能 以各候选人以往的专业绩效、经验与所受的教育训练为依据，以判断各位候选人是否具有所需的专业技能。 （3）个别面谈 针对各候选人及其家属进行面谈，在面谈中，公司主管会问一些在海工作时可能会面临到的问题，用以评断候选人及其家属处理问题的能力。 华为认为外派人员首先要有意愿、丰富的从业经验和专业能力，且最好没有家庭因素干扰。受访者进一步指出，外派期间的长短和未来职涯的规划会强烈影响外派人员海