【表格】IPE美世职位评估自动计分表(实用).xlsVIP

分值对应一览表 危险性 知识 创新 沟通 影响-贡献 影响-规模 评估结果 贡 献 影 响 有限 难于辩别对完成具体结果的贡献 部分 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响 直接 指引行动路线，导致结果的取得，但上级对其有一定的指导作用,其对这个影响层面具有重要的作用. 重要 在第一线或根本的、权威性的显著贡献，上级对他的指导作用很小 首要 对于主要结果的取得起着决定性权威作用没有人指导,就自已说了算 交付性 根据特定的标准和说明交付，即：做某项工作时有非常明确的方法和操作手册可以遵照执行。 在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作 跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响 根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响 完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响 在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响 操作性 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来达到这个目标,工作的层面更大、更具体,上司对其给出一些政策性的、大的框架下的指导作用，并不给出如何完成此项工作的具体方式、方法。对目标完成的审核标准只有建议权，并不具有拍板权。并且有一定的管理职能。 为达成目标、产生结果而工作，并以短期、操作性为主 设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响 设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响 设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响 设定目标和产出结果，并对更宽广的操作范围内有首要的影响 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。 为达成目标、产生结果而工作，并以长期、战术性为主 实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部份影响 实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响 建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响 策略性、战略性 对一家具体的企业而言，根据已制定的远景目标，来制定具体的实现方式、方法，具体分析如何利用人、财、物这些资源来实现这个目标的人 设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部份影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生首要影响 领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示.10% 领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示.(10~15)% 领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示.(15~20)% 领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生影响。(20~30)% 领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。典型例子：董事局主席.30%以上 战术性 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个具体工作的完成,如公司整体的财务职能、人事职能等等,并且这个大职能块必须与公司整体目标一致.一般部长才能达到这个层面. 复 杂 性 介于1和2之间, 介于2和3之间, 对于组织内外岗位的沟通职责。把握是否有谈判的性质。 创 新 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品。看用什么样的方法。 明确的 问题和有关事宜已被清楚地界定 困难的 问题和有关事宜只是含糊地被界定 复合的 三方面中的任何两方面，即：业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。 多维的 所有三方面——业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。 跟从 与源头、原始的或根本作比较只需要按照固定的方式、方法去完成工作，不需要做改变。按照已有的东西跟进，按照既定的手册、制度、工艺流程工作。 依从程序，做重复的工作或活动 依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案 跟从一套工作活动或程序和面对难以应付、难于管理或难以克服的事情和问题 依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题 核查 做一点点改变，在既有的方式、方法上，考虑如何更好的运作这套方法。通过灵活的方式做一些小的改变、改进，但不影响整个流程，只是局部的改动。在既定的工作流程下做一些小小的变革，不影响体系，利用经验作一些改善，以便在既定的框架下更好的运用。 核查在现有系统或流程中的问题 检查和修