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人力资源管理分享之—— 面试流程与方法 面试流程 1.准备阶段 2.面试阶段 3.评估阶段 准备阶段 准备阶段 需要做什么准备？ 1、初步衡量人岗匹配度 2、准备好面试工具 3、时间和场地 1、初步衡量人岗匹配度 =？ 2、准备好面试工具 A:辅助工具 ⑴应聘登记表 ⑵DISC测评 ⑶专业测试题 B：面试问题 ⑴封闭性问题 ⑵开放性问题 ⑶假设性问题 ⑷行为性问题 面试问题的类型有哪些？ 行为性问题 开放性问题 假设性问题 封闭性问题 4. 2. 3. 1. 封闭性问题 --- 指要求面试对象用非常简短的语言来回答问题。 可以用最简洁的方式得到最有效的信息，可以作为各种形式的问题之间的过渡。 无法给面试人提供较多的信息 优 点： 缺 点： 例如：你经常在众人面前做演讲吗？（封闭性问题）请你举一个例子说明你是怎样准备演讲的？ （行为性问题） 开 放 性 问 题 优 缺 鼓励面试对象说话，了解语言表达能力和沟通技巧；能够引发进一步讨论有关的问题 比较宽泛，面试对象容易跑题 --- 要求面试对象用较多的语言做出回答。 例如，开放性问题“你是怎样对待那些难打交道的客户的”可以转化成行为性问题“你是否遇到过非常难打交道的客户？具体讲一下当时的情况和你的做法” 假 设 性 问 题 例如：“假如你的一个员工经常上班迟到，你怎样处理？ --- 提供给面试对象一个与未来的工作情景相关的假设情景、一个表现自己的舞台，让面试对象在这种情景中展示自己的能力。 优点：能够提供大量的信息，对思维能力、价值倾向、反应和判断、创造性、工作风格等方面做出判断。 缺点：面试对象会有意迎合面试人员的期望做相应回答。 行为性问题 --通过询问过去的行为来判断应聘者是否具备某种能力。 例如： 请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？ （过程中可以追问，当时的情景、具体你的任务和目标、你是如何做的、结果是什么？） STAR原则 行为面试法的技巧 叙述过去发生的事件而非假定 的事情或抽象的思想观点 探求细节、刨根问底 注意应聘者提到的“我们” 在一个事件未结束之前，不要转移 要注意应聘者的情绪 针对每一项问题的判断，得出 相应能力的判断 从好的事件开始询问 过去行为是未来行为的最好预言！ 行为性问题练习 面试阶段 面试阶段 关 系 建 立 阶 段 创造轻松、友好的氛围 占整个面试时间的2% 主要采用一些只需要简短回答的封闭性问题 例如：我们这个地方容易找吗？路上堵车吗？ 问一些面试对象一般有所准备的、比较熟悉的问题，鼓励面试对象做出较长的回答，观察其表达能力。 占整个面试时间的8% 适用开放性的面试问题 导 入 阶 段 例如：请你介绍一下你的工作经历，好吗？ 核 心 阶 段 Add Your Text Add Your Text Add Your Text Add Your Text 侧重面试对象关键胜任能力的信息 占整个面试时间的80%，65%的时间要用在基于关键胜任能力的问题上 以行为性问题为主，配合使用其他问题 用一个开放性的问题引起一个话题，然后用行为性的问题（或假设性问题）将该话题集中在一个关键的行为事例上，接下去可能会不断地追问。 确 认 阶 段 --- 进一步对核心阶段所获得的对面试对象关键胜任能力的判断进行确认 --- 占整个面试时间的 5% --- 使用开放性问题 例如：在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经过哪些步骤？ 结 束 阶 段 允许面试对象有时间提问题。 说明下一步的程序和大概时间。 真诚地感谢面试对象。 不要轻易许诺不能确定的事情。 注意事项 1.发言遵守2/8原则； 3.不要传递面试主持人所期望的答案的信息； 2.尽量避免使用封闭式问题，多问开放性问题； 4.注意面试的态度，维护候选人的自尊； 5.掌握面试速度，不要让求职者支配整个面试。 面试中的注意事项 评估阶段 合不合 适 评 估 依 据 能不能 知识、技术、能力 个性、人格、文化适应性 愿不愿 动机、兴趣 情景因 素 居住地点、家庭 面试后的评估阶段 面试流程 1.准备阶段 2.面试阶段 3.评估阶段 职位说明书：工作职责、任职资格、汇报关系，其他。 * * * 职位说明书：工作职责、任职资格、汇报关系，其他。 * * *