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机密麦肯锡战略咨询经验更多免费资料，尽在cnshu.cn项目建议书修改稿附件此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。目录1. 案例一：移动电话公司业务单元战略2. 案例二：某能源公司战略3. 其它相关战略及高科技行业项目案例1. 决定使命和远景2. 分析形势，了解不确定因素8. 测试制定实施计划3. 选择业务范围，决定战略姿态7. 定义财务目标6. 列出增长范围4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略麦肯锡帮助制定致胜战略客户形势在华的市场份额不到1%对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1. 决定使命和远景2. 分析形势，了解不确定因素8. 测试制定实施计划3. 选择业务范围，决定战略立场7. 定义财务目标6. 列出增长范围4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统确定优势来源并描述达成目标的必要行为麦肯锡致胜战略发展流程综述进行外部的行业分析移动电话市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势评估客户形势职能能力了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案提出长期目标和实施方案定义财务目标通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案为价值关系体系的各职能设定明确目标与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名创造巨大的增值经济价值在华移动业务每年翻一番预测中国手机市场规模和增长中国手机市场百万部x复合年增长率= 39%xxxxxxxxxx其它技术xxxGSM9900E01E02E03E04E05Ex% x% x% x% x% x% x% 普及率 资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告 分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部100% = x1x2x3x4其它本地企业跨国企业及合资企业制造商D制造商C制造商B制造商A1996199719981999资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析了解手机竞争对手的战略是必要的其它跨国公司/合资企业的市场挑战者“前3名”纯粹的中国市场挑战者全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量18截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元… 其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场4摩托罗拉 (中国) 总经理日本电气 (中国)销售总监1999年初2000年初评估细分客户群的特点占现有商务用户总数比例市场上的产品 (非全部)商务用户细分人口特点现有的主要需求公司用户公司高级主管经理个人收入高，3000元RMB年龄：25~5030%电话转接/秘书服务的兼容全国/国际范围的质量统一职业风范 – 尺寸、颜色、重量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率高端：Motorola V998, Nokia 8810中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588创业者小企业主小店老板个体户年龄：25~4570%电话转接/秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际 – 重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务本地移动