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第六章 跨文化人力资源管理;第一节 跨文化人员配备;一、跨国公司员工的来源;二、跨文化人力资源甄选方法 ;1．甄选母国和其他国外派员工;（1）甄选标准;外派人员配偶的角色;表 选拔外派人员：根据任职特点排列的成功因素的优先程度;（2）甄选方式;2021/7/6;2021/7/6;2021/7/6;2021/7/6; 讨论题;课堂练习;多文化评价中心法（International Assessment Center, IAC）;2．甄选东道国员工;三、跨文化人力资源配置的四种方法;1．民族中心法 (Ethnocentric) ;外派失败率的调查研究结果：;2．多中心法 (Polycentric)：海外人才的???土化;表7－2 联合利华（中国）公司高管人员结构图;案例：海尔国际化经营中的人才本土化;管理就是借力 ;1) 设计 ;2) 生产 ;3) 销售 ;案例7－1 摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258）;3．地区中心法 (Region-centric);表7－4 达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图;4.全球中心法 (Geocentric) ;表7－5 可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）;四、影响跨文化人员配置方法的因素;第二节 跨文化员工培训;;一、外派员工的培训与开发;1. 跨文化培训的主要内容; 表 不同类型培训对不同培训者的使用频率;跨文化培训的时机;2. 跨文化培训方式;跨文化情景的培训模式;1) 信息授予训练模式 (Information given approach）;2）情感式训练模式（affective approach）;3） 沉浸式训练模式（immersion approach）;4. 跨文化培训的强度与目标;图 培训的强度与海外任职的特点;二、东道国员工的培训与开发;三、开发国际员工队伍和跨国团队;课堂案例讨论1：迪斯尼公司的培训项目;课堂案例讨论2：日本公司的管理培训项目;第三节 跨文化绩效评估;一、跨文化绩效评估标准;二、海外子公司绩效的影响因素;三、外派人员的绩效评估;1．外派人员绩效考核标准指标体系;表 外派人员绩效考评指标体系示例;绩效评估的注意事项;表7-7 海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期(P278);影响外派人员绩效高低的因素;四、东道国员工的绩效评估;第四节 跨文化薪酬管理;一、跨文化薪酬管理的目的与特点;1．跨文化薪酬管理的目标;1．跨文化薪酬管理的目标;2．跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势;表7－8（P281） 美国籍首席财务官的薪酬计划;3.跨文化薪酬管理的复杂性;二、跨文化薪酬管理的操作;1．跨国公司薪酬体系设计流程;2．薪酬的日常管理;三、外派员工的薪酬制定;1. 外派人员的薪酬构成;生活习惯的不同使薪酬构成差异很大;不断改变中的各国薪酬策略;中国的“五险一金”;2. 外派员工的薪酬的计算方法;四、东道国员工的薪酬制定;课堂讨论：;第五节 跨文化劳资关系;什么是劳资关系？;各国劳资制度的局限;考察劳资关系的三个维度;案例：与当地工会关系的重要性;一、劳资关系管理中工会的作用;劳动力市场的特点;1. 工会的作用 ;美国的一些工会组织;美国的一些工会组织;2．工会的组织形式类型;3．各国工会和劳资关系的特点;3.各国工会组织的差异 ;国家;工会密度下降的原因;表??中国从1980到2010年的工会化程度;影响劳资关系历史起源的因素;英国工会;德国工会;法国工会; 美国工会;二、工会对跨国公司的态度;1．工会与跨国公司的利益矛盾点;2．工会与跨国公司的利益一致点;工会对跨国公司的影响;三、跨国公司的劳资关系对策;集体谈判;集体谈判的覆盖面;国家;层级说明： 1代表主要是公司或企业一级的谈判； 2代表既有行业一级的谈判又有公司和企业一级的谈判； 3代表主要是行业一级的谈判； 4代表既有行业谈判又会签订一些全国性的协议； 5代表主要是峰会谈判（总工会－雇主协会）。;?;9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。七月-21七月-21Tuesday, July 06, 2021 10、低头要有勇气，抬头要有低气。21:13:0721:13:0721:137/6/2021 9:13:07 PM 11、人总是珍惜为得到。七月-2121:13:0721:13Jul-2106-Jul-21 12、人乱于心，不宽余请。21:13:0721:13:0721:13Tuesday, July 06, 2021 13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。七月-21七月-2121:13:0721:13:07July 06, 2021 14、抱最大的希望，作最大的努力。06 七月 20219:13:07 下午21:13:07七月-21 15、一个人炫