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PAGE PAGE 1 企业的多元化战略 企业的多元化战略  企业的多元化战略的产生进展  其实多元化的思想在很久以前就产生了，在东西方的古语中就有很多体现，例如西方俗语“条条大路通罗马”东方的  总之强调多种方式达到一个目的，规避风险，提高成功的概率。但是企业的多元化却才是近两百年的事，其次次技术革命后，生产力的提高和企业管理制度的完善才提出了企业多元化进展的新课题。  企业多元化战略类型  同心多角化战略  亦称集中多角化或同心多样化。  指公司添加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新添加的产品或服务必需位于企业现有的特地技能和技术阅历、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它本人具有的学问和阅历的领域地位是格外有用而可行的。  成功实行集中多角化的企业：  杜邦公司：运营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、宰虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。  强生公司：运营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。  时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、训练材料及其供应品、商业信息服务。  纵向一体化战略  是一种向前后两个方向扩展企业现有运营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品供应作为原料的产品或行业扩展。  复合多元化战略  是一种添加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略好像很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国有名企业的排行榜。企业接受复合多角化的外部缘由次要是：（1）企业原有的产品市场需求增特长于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依靠性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业愈加留意长期收益的稳定性。内部缘由次要是企业存在较强的资源与力量。  企业多元化的实质  企业多元化在现代企业的体现  1首先我们以世界最大的数码电子企业三星为例。  20世纪70年月，韩国的经济开头步入正轨。随着韩国经济的不断进展,政府已经生疏到劳动密集型产业虽然能够在肯定程度上缓解就业压力，但这种低附加值的产业却要以耗费大量的原料和能源为代价，于是韩国政府开头扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的进展。在这种背景下，三星公司在业务领域上也不断地进行多元化扩张，其业务很快就涵盖了电子、造船、建筑、化工等传统领域（见图1-3）。  图1-3 三星多元化  在这个阶段，三星公司次要通过投资新建的方式，快速实现产业的多元化扩张。三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资奠定了其将来进展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了其次个“五年管理方案”，目的是对重工业和化学工业进行集中投资，这样三星公司成功地实现了从原材料到终端产品生产的纵向一体化。1974年，三星重工业公司宣告成立，标志着三星公司正式涉足重工业。1974年，三星公司收购了韩国半导体公司50%的股份，由此进入了半导体行业，这为三星后来成为世界一流的电子企业打下了很好的基础。1977年，三星造船厂和三星精密机械株式会社成立（现更名为三星Techwin），自此三星公司进入造船工业。1979年12月，三星公司又收购了韩国半导体公司的剩余股份，使其成为三星的独资企业，并将商号改为“三星半导体”。1980年1月，三星半导体与三星电子合并，至此，三星电子公司全力投身于半导体的争辩开发。  2. 力排众议，规划半导体  在李健熙接替李秉哲出任会长前，三星公司已涉足半导体芯片业务，同时还零零碎碎地运营其他多种业务，但没有哪一项能称得上是核心业务。由于核心业务的缺失，在很大程度上限制了三星公司的进展。为了摆脱这种境况，三星公司进行了业务的重新规划，将其次要精力集中在电子、半导体以及通信等新兴业务层面，为此三星公司甚至将这几部分业务全部都并入三星电子，以构成合力，这种战略调整表明白三星公司旨在成为21世纪世界一流电子企业的决心。  规划半导体行业可以说是三星公司打算将来主战场的一次严重战略决策。当时这一决策在公司内部遭到多方阻遏，运营观念上的阻力次要来源于时任三星董事长的李秉哲，他对进入半导体行业持迟疑不决的态度，而且其他不少元老级的人物