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5年产品复盘：我的15条成长原则 PAGE 1 5年产品复盘：我的15条成长原则 作者回顾了自己的工作经历，从大众点评、阿里巴巴到Rokid公司，从搜索产品、内容社区到AI产品，梳理总结过程中的所思所想，有很多经验值得我们学习。2015年4月毕业至今，刚好5年，1800+天，先后经历了大众点评，阿里巴巴，Rokid等公司，探索了搜索与推荐产品、内容社区产品、AI产品3个方向，今天做个复盘，以期总结经验教训，同时启发他人。一、产品硬实力篇本部分从需求生命周期，阐述产品经理经常遇到的问题，以及我的复盘总结。1. 产品经理怎么产生好的需求idea？需求的产生主要来源于4种方式，自身体验产品、关联竞品分析、用户反馈、老板反馈。其中最主要的方式还是自身体验产品和用户反馈。原则1：重度使用产品，对用户痛点敏感产品经理一定要是产品的重度使用者，这样才能发现问题与优化方向。我毕业后的第一家公司，老板就是产品的重度使用者，我们当时推出了一个好友积分榜，基于用户使用的频次来给积分，他基本每周都是第一名。重度使用的结果就是，老板对产品的细节都非常清楚，会源源不断的报bug和产品idea给我们，在此期间产品一直保持很好的品质。对用户痛点敏感需要产品不要想当然，针对使用产品过程中任何不好用的地方，都要及时记录，思考有没有更好的解决方案，往往能够产生很多很好的idea。2. 产品经理怎么判断需求的价值？每个迭代需求会有很多，但是开发资源是有限的，如何判断需求的价值，是产品经理的必须课。需求首先要符合自己的优化目标，一般产品都有自己的年度或者季度产品目标，围绕着产品目标来做需求。但是我们也会遇到一种情况就是，目标是定性的，或者很多需求都是围绕着目标在做的，需要进一步判断需求价值和优先级，尤其是当很多需求的数据效果无法准确预估时。原则2：任何需求都思考背后的BUS-PM无论需求来自何方，产品经理都要仔细思考需求的本质，可以从Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步进行分析（简称BUS-PM 5步法）。Backgroud：提需求人的立场，与自己的阶段目标是否吻合。这一步的分析从战略层确认需求是否与自己的长期目标吻合。可以考虑OKR的方式记录自己的阶段目标，每个需求都对标一下是否和自己的阶段目标吻合。User：目标用户，考虑需求针对的核心用户，包含主要用户，次要用户，负面用户等。这一步的分析在于确认用户规模，用户规模越大，一般需求价值越大。Scenario：用户场景，举例说明主要用户什么情况下会遇到该问题，并且使用该需求设计的功能。这一步的分析判断需求是否真实存在，而不是产品经理YY的。Problem：分析需要解决的用户问题，以及造成这些问题的深层原因。这一步分析的目的在于确认问题是否可以被解决，同时为解决方案做铺垫。Measurement：优化的衡量指标以及目标值。这一步的分析在于优化是否可以被衡量，以及预计可能的提升幅度，帮助判断优先级。如果一个改进不可被衡量，倾向于先不做改动。通过以上5步思考，基本可以确认需求的价值，以及是否要做。3. 决策被老板和同事挑战怎么办？在需求确认要做之后，进入输出方案阶段，这个时候一般产品经理会提高1~3个解决方案，要仔细思考每个方案的优劣势，最后选择1个自己觉得最优的方案，并且仔细思考最优的原因，然后再和老板沟通。原则3：坚守原则，除非假设条件发生了变化，否则坚守自己的推断结果在选定自己认为最优方案之后，老板或者同事可能有其他的看法，这个时候除非他们有提到新的信息输入，改变了你推断的假设条件，否则轻易不要妥协。“原则只有你坚守它才有价值”，轻易妥协看似遵从了老板的意愿，但是长期来看老板会觉得你没有想法。坚守自己的原则，老板当时可能觉得你不够变通，但是长期以往老板会觉得你有想法有立场，更加尊重你的意见。4. 被质疑方案抄袭竞品没创新怎么办？相信很多产品都会被开发或者业务同学质疑产品创新的问题，互联网圈一直流行两个段子，“开发忙着写bug”，“产品经理忙着抄竞品”。原则4：学习成熟竞品做法，寻找更优解，无更优解的与竞品保持一致满足用户需求，解决用户问题是产品的本质和最高目标，满足用户的路径之一是学习竞品，然后再学习竞品过程中自己成长和思考，而不是反过来。有成熟竞品，有最优解，有共识的，学习成熟竞品做法，然后在竞品基础上优化，暂时没有思路进一步优化的，保持一致。当然在借鉴竞对产品的时候，要根据自己产品的实际使用场景，规避竞品不值得借鉴的地方。技术的工作其实也是相似的，目标是解决问题而不是创新，否则今天有一个排序的需求，让开发创新一个新的排序算法，估计他们要崩溃掉。所以“借鉴竞品