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D20- “ 8+1”绩效量化模式 第 1 讲 绩效考核简论 本讲重点】 传统考核与定量考核的区别 考评中各级主管理的职责区别 考核评估的主要内容 人力资源管理的最大缺陷 1．人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、 供、销等企业管理的各个环节中， 人力资源管理是最不标准的管理。 除了在比较优秀的企业里面， 人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外， 在很多的企业都比 较落后。 2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企业中， 物料的管理、 财务的管理、 生产的管理以及研发技术的管理都基本上围 绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。 但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、 非标准化的状态， 这也是它不被公司领导重 视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。 我们经常说： 人的管理是无法定 标准的。但是管理工具是可以标准化的。 现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化， 比如，一个绩效考核表， 20 家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力 资源管理很模糊。 因此， 应该通过管理工具或者方式的标准化， 逐渐实现人力资源管理的标 准化。 传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。 在实践中， 也是企业管理最重视的环节， 但是结 果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二， 绩效考核之后见不到改善的结果， 最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对 待。 第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如， 考核不与工资挂钩， 考核就失去了动力， 但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏， 导致的负 面作用会更大。 2．认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有 企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩 简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后 将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处， 它考核的范围更广、 更全面， 更能反映被考核者自身存在 的问题和潜质。 正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质， 因此当考核的目的是为了引导、 教育和培训员工时， 可以较多地使用定性化考核方式。 注意， 定性化考核最好不要和物质利 益挂钩。 【案例】 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩岀来后，有一个研究生找到老总，询问老 总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非 常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常 低。最后，老板给岀了这样的解释： “你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一 步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能 够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的， 而非定量化的。因为在经历了 200多年的工业化之后， 西方管理已经非常标准化， 而历史发 展的必然规律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。 比如，韦 尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开 始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不 是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 【案例】 中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明 书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把 研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找岀自己的原因。在三天之后， 四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给岀改善措施。这样，问题就得到 解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内， 品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人 召集开会，而不