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岗位分析与薪酬设计中培网 蔡巍目录薪酬设计的框架岗位分析职位评估薪酬调查薪酬结构技能薪酬绩效薪酬薪酬管理引子员工关注薪酬的问题企业关注薪酬的问题薪酬设计的目标：公平、投入产出，鼓励；人力资源价值链；职位、人、绩效、市场与公司的财务水平对薪酬的影响；薪酬设计要考虑的问题岗位边界宽泛还是狭窄；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；财务状况与市场水平；内部公平还是外部公平；个体还是整体与竞争还是合作；软性标准还是硬性标准；按照排名发，还是按照分数发；动态变化的问题高差异还是低差异 固定与变动局部；短期还是长期；经济性还是非经济性；总额预算的控制；加薪的规那么岗位分析岗位分析的主要内容 主要工作——分工问题平常这个岗位做哪些根本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计 能力要求——任职资格做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训 工作量——岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制岗位分析的原那么因事设岗原那么与因人设岗；整分合原那么。最少岗位数原那么。一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法一梳理组织结构与流程二 明确部门职责三 编制岗位职责四 编制任职资格五 确定编制岗位分析的步骤与方法生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购；施工技术施工工艺的研究、推广、效劳，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期开展规划，并协助制订组织实施方案； 岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工——集权与分权；横向分工——专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：职业开展的考虑；有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的上下？一梳理组织结构与流程二 明确部门职责三 编制岗位职责四 编制任职资格五 确定编制部门职能运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图岗位1组织岗位2方案岗位3执行岗位4协助配合审核审批岗位5岗位N运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行岗位职责与任务描述表格(例如)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大概的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；一梳理组织结构与流程二 明确部门职责三 编制岗位职责四 编制任职资格五 确定编制岗位资格设计专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的方法问题讨论某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售规模的时候，人员只有1500人，但是，现在销售规模到达了20亿，人员已经到达了3700人，HR经理正在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？定编的方法 业务数据分析法劳动效率定编比例定编预算控制法目录薪酬设计的框架岗位分析职位评估薪酬调查薪酬结构技能薪酬绩效薪酬薪酬管理内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人比照较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的