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营销战略分析模型 营销战略分析模型 第四章 营销战略分析模型 几种经典的分析技术 营销战略分析模型 战略分析模型一览 营销战略是帮助经营者明确进入哪些市场，又如何在这些市场取得竞争优势的方法，因此营销战略过程一定是“先分析再战略”。几种经典的分析模型如下： SWOT分析法 行业（产业）结构分析法 价值链分析法 波士顿图分析法 GE矩阵分析法 营销战略分析模型 SWOT分析 SWOT分析法让企业学会将优势配对机会，同时让劣势避开威胁，从而达到可持续发展。 注意：优劣势一般是相对竞争者而言。 简言之，SWOT分析就是为了“取长补短，趋利避害。”八个字。 营销战略分析模型 SWOT分析表 潜在外部威胁 潜在外部机会 市场增长慢；不利的政府； 竞争压力大；新竞争者进入； 替代品市场渐长；用户议价力增强；通货膨胀；用户需求开始变化… … 纵向一体化；市场发展快；新客户群的存在；进入新市场；进入更强的企业集团；竞争对手退出；一种新需求在蔓延… … 潜在内部优势 潜在内部劣势 产权技术；成本优势；特殊能力；产品创新；财政宽裕；高素质管理人员；品牌形象；战略适应性强；行业领先地位；独特产品个性… … 竞争劣势；设备老化；战略方向不明；产品线太窄；技术落后；管理不善；历史业绩不佳；促销能力较低；资金拮据；高成本高投资… … 外 部 环 境 OT 内 部 环 境 SW 营销战略分析模型 产业结构分析 潜在进入者 替代品 产业竞争对手 （现有企业竞争） 供应者 购买者 威胁 侃价 侃价 威胁 营销战略分析模型 五力分析 波特认为，一个产业的“五力”强弱决定这种投资的涌入程度，并且使收益保持在“自由市场”收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益水平的能力。 五力中最强的那个，可以最大程度上决定企业的命运。 分析五力因素时，应当谨慎的与“短期因素”区分开，如暂时的物资短缺、罢工、需求猛增等。 营销战略分析模型 进入威胁 潜在进入者: 新办企业/其他行业的企业/原先的行业供应商经销商。（包括兼并形式） 潜在进入者的威胁大小取决于本行业的进入壁垒高低： □规模经济□差异化□资源供销渠道□经验曲线□政府政策□资本需求□转换成本□非规模的成本劣势□原有企业的反应 … … 营销战略分析模型 现有竞争对手 为什么有些产业的竞争可以用“残忍”“痛苦”来形容，有些产业则是“温文尔雅”的竞争？?激烈的竞争是大量结构因素相互作用的结果！ 几个代表性产业分析： 众多势均力敌的竞争对手的产业 市场集中率相当高的产业 缓慢增长产业 高固定成本和退出壁垒大的产业 产品无差异性的产业 营销战略分析模型 替代品分析 替代品的两大功能是：1）取代现有产品（技术），使其淘汰；2）限制现有产品的价格上限。 应当被引起重视的替代品： 替代品是由盈利很高的产业生产出来； 生产替代品的企业态度积极，大力发展； 现有客户的转换成本很低。 营销战略分析模型 购买者谈判实力 要对谈判力强悍的购买者引起充分重视： 常常大批量购买者 购买的产品标准化程度高 价格敏感顾客 转换成本低的顾客 能向后一体化的顾客 产品对该顾客的重要性不大 顾客掌握了充分卖方信息 顾客自身的盈利很低 营销战略分析模型 供应商谈判实力 要对谈判力强悍的供应商引起充分重视： 集中度很高的供应商产业 供应商不主要对本产业进行供应 供应商的产品是主要投入或经营品 供应商的产品有大的转换成本或差异化 供应商进行向前一体化威胁 人力资源供应的联合力量 营销战略分析模型 价值链分析法 价值链分析法是为了寻求确定企业竞争优势点所在的工具。 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总和。 营销战略分析模型 培养关键环节，即“战略环节”的竞争优势。 营销战略分析模型 复印机价值链 营销战略分析模型 波士顿矩阵分析图 问号类 高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要资金提高市场份额 明星类 高增长、高份额 利润潜力大 维持其增长需要大量投资 金牛类 低增长、高份额 已经取得成功 产生大量现金，支持其他 业务。 瘦狗类 低增长、低份额 低盈利潜力，可能维持 或放弃。 相对市场占有率 高 低 市场增长率 低 高 ? 营销战略分析模型 合理的业务组合… 请回答下列问题： 如果一个企业没有金牛业务，说明了什么？ 如果一个企业没有明星业务，说明了什么？