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第五章　零售组织设计本章所要回答的问题是：§ 零售组织结构设计要求§ 零售组织结构设计程序§ 小型独立商店、百货商店、区域连锁 商店的组织结构范式§ 组织文化塑造第一节　组织结构设计要求一、满足目标市场的需要二、满足公司管理部门的需要三、满足员工的需要第二节　组织结构设计程序步骤1步骤2步骤3步骤4将各职能活动分解成具体的工作任务弄清楚公司要履行的商业职能设立岗位，明确职责建立组织机构职位任务书范本：职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店任务和责任： 1.员工的招聘、筛选、培训、激励和评价； 2.商品陈列； 3.库存盘点和控制； 4.批准商品订单； 5.分店之间的商品调动； 6.销售预测； 7.预算； 8.处理商店收据； 9.银行业务往来； 10.顾客抱怨处理； 11.商店财产保管； 12.所有业务的检查和数据表格； 13.向上级主管提交报告。需参加的会议：1.商店经理检查委员会； 2.每月参加由高级副总裁主持的会议； 3.监督部门经理的每周例会。店主经理售货员1售货员2……送 货 员第三节　组织结构类型一、小型独立商店的组织结构二、百货商店的组织结构 三、区域连锁商店的组织结构案例：7-11公司四、组织机构设计注意事项§ 店面经营部与采购部门的协调 三种方式： 1.部门职员间正式和非正式的日常交流； 2.部门负责人会议； 3.总经理进行的协调。§ 配送中心的设置§ 地区性管理组织或事业部组织的设置第四节　组织文化一、组织文化的表现和内涵 组织文化（organizational culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。　组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为——即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。二、强文化和弱文化　组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。　组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。案例：Home Depot公司的管理理念 以下用从Home Depot公司1992年度报告中引用的内容来表明其公司的管理理念： 坦诚的双向交流：我们要搞清楚公司的雇员们都知道公司期望他们做什么，以及他们自己期望些什么——甚至是期望从他们的经理那里得到什么。我们珍视在团队工作中 ，在实验和冒险中，自由地表述自己的观点、个性和自立精神，如果我们变成一个数千人都束缚着手脚在行进的公司，那么我们必将失掉企业的核心。 培训：我们的公司不是用备忘录或命令来管理的——我们的官员和高级经理会穿上他们的橙色围裙，在商店里花大量时间与我们的雇员一起工作，指导他们并从他们身上学习新鲜的东西。 报酬：我们相信创造财富的最好方法是分享财富。我们的管理历年是给雇员他们应得的报酬，我们没有设定工资的范围，也没有最低工资。通过我们的股票购买计划，我们公司的所有员工都能成为公司的所有者。 多样化：我们相信多样化的力量，并将继续在雇佣和提拔妇女和年轻人方面更上一层楼。在一个传统上是由男人主管的行业（家庭改进中心）中，我们正设法建立一个雇员基础，这个基础是我们在做生意的社区的明理的代表。三、重塑组织文化§ 订立基本价值准则§ 建立组织架构和激励机制§ 基于正确价值观的领导案例：沃尔玛的十大商业规则 规则1：献身于你的事业。 规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。 规则3：激励你的合伙人。 规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。 规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。 规则6：庆祝你的成功。 规则7：认真倾听公司里每一个人的意见。 规则8：超过你的顾客的期望值。 规则9：比竞争对手更好的控制支出。 规则10：逆流而进，不循常规。案例：诺顿公司第六章　商品规划本章所要回答的问题是：§ 确定商品经营范围§ 如何优化商品结构§ 新产品导入和滞销品退出§ 畅销商品的培养§ 品类管理与单品管理§ 自有品牌的开发第一节　商品经营范围的确定一、商品分类商品组商品部商品类别同类商品存货单位（stock keeping units，SKU）案例：